Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Много рук усложняют работу

Много рук усложняют работу

Представьте: 1882 год, вы бригадир на ферме. У вас в подчинении 14 крепких мужчин. Нужно, чтобы они взялись за веревку, привязанную к плугу, и потащили его. Веревка достаточно длинная, чтобы все равномерно распределились. Сколько человек вы привлечете к этой задаче?

Интуитивно мы порываемся ответить, что надо поставить под плуг всех мужчин. В конечном счете чем больше рук, тем легче работа. Но вы, наверное, уже поняли, что простых ответов на вопросы, связанные с эффективностью деятельности, не бывает.

Чтобы решить эту задачу, в 1913 году французский агроном и агротехник Макс Рингельман провел мероприятие, которое до сих пор считается первым экспериментом в области социальной психологии{306}. Он тщательно измерил, с какой силой тянет веревку один мужчина, а затем попросил присоединиться к нему 13 остальных. Испытания проводились и в лабораторных условиях, и в поле, затем данные суммировались и подводились итоги{307}.

Результаты исследований Рингельмана поразили. Он обнаружил, что если за веревку брались двое, сила тяги уменьшалась. Каждый тянул с усилием, составлявшим 93 % от усилия одного работника. Когда к двум участникам эксперимента добавлялся третий, они демонстрировали всего 85 % усилий одного. И так далее. Когда же за веревку взялись восемь человек, каждый из них развивал усилие вдвое меньшее, чем первый!

Эффект Рингельмана – название хорошо известного отлынивания. Отлынивающими называют тех, кто пытается спрятаться в толпе или переложить свою работу на других.

В организациях таких сотрудников боятся не меньше тараканов. Чтобы предупредить распространение этой заразы, компании мобилизуют подчиненных вычислять лодырей.

Если ваша кухня подвергнется нашествию тараканов, вы, скорее всего, попробуете несколько способов избавления. Например, наймете 10 человек и поручите давить насекомых. Или попросите тщательно вычистить и вымыть вашу кухню, а затем продолжите поддерживать идеальную чистоту. Странно, но когда дело касается организаций, обвинительное искажение подталкивает нас к первому решению. Если один из борцов с тараканами окажется лодырем, мы наймем менеджера, чтобы следить за всей командой. Во многих компаниях используется термин «зона контроля» (или «сфера контроля»): он описывает, сколько сотрудников можно адекватно контролировать. Ценой такой неустанной охоты может стать адаптивность и эффективность труда организации.

Со времен Рингельмана ученые провели сотни экспериментов, чтобы понять психологию отлынивателя. Итоги 78 исследований подведены в журнале Journal of Personality and Social Psychology: вывод Рингельмана подтвердился: увеличение размеров группы снижает усилия каждого ее участника{308}. Но ученые пошли дальше и изучили структурные особенности корпоративных культур, провоцирующих уклонение.

Оказывается, о трех главных причинах такого поведения можно было догадаться на основе концепции абсолютной мотивации. 1. Элементы отлынивания проявляются наиболее сильно, когда человек не видит в своей деятельности смысла или ценности. 2. Такое поведение активизируется, если трудно измерить индивидуальный вклад в общее дело. Эти две причины подчеркивают, как значимо для эффективной культуры правильное формирование трудовой роли (см. главу 10). 3. Причиной для уклонения оказывается слабое знакомство с другими участниками команды. А это подтверждает, что очень важно создать в организации общность людей.

Атмосфера общности в коллективе решает многие вопросы с правильной расстановкой мотивов поведения. Ощущение единства снижает психологическое напряжение. Если вы работаете среди близких по духу людей, не так страшно проявлять свои слабости. Поскольку вы чувствуете себя уверенно и в безопасности, мотивы игры и цели не могут быть побеждены тревогами и волнениями. Принадлежность к спаянному коллективу снижает негативное воздействие экономических факторов, поскольку вы меньше боитесь наказания или порицания. Сильная общность усиливает мотив цели, потому что вы ощущаете идентичность группы. Вы с коллегами свободнее делитесь перспективными взглядами и идеями, поэтому возникает любознательность, задействующая мотив игры. Мы обнаружили, что сотрудники из сильной общности имеют фактор абсолютной мотивации на 60 пунктов выше других.

Но как может компания обеспечить спаянность и силу коллектива? Как и во многих других аспектах абсолютной мотивации, ответ кроется в самой природе человека. В конечном счете все мы рождены для активной деятельности.

Оглавление книги