Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике
Конфиденты
Конфиденты
Группа врачей наблюдала 1000 больных, перенесших инфаркт: требовалось установить, что помогло им избежать осложнений или рецидива{323}. Результаты оказались удивительными. Последующее состояние пациентов зависело от наличия у них не депрессивных состояний, а близких друзей. Ухудшение заболевания отметили 26 % людей, у которых их не было, и лишь 14 % – имевшие близких друзей.
Примечательно, что даже небольшая доля участия улучшает результаты деятельности. Исследователи из Стэнфордского университета доказали это остроумным экспериментом{324}. Испытуемых попросили нарисовать географическую карту, соблюдая некоторые условия. Первое: все изображенные страны должны иметь смежные границы, и каждую страну требовалось окрасить. Второе: любые две соседние страны должны оказаться разного тона. Третье: использовать не менее пяти цветов.
На самом деле эту задачу решить невозможно. В 1977 году математики с помощью компьютера установили, что при этих условиях можно использовать только четыре цвета{325} (это первая математическая теорема, доказанная компьютером[52]).
В ходе эксперимента каждый участник получил подсказку на листке бумаги. И вот что самое интересное: у половины из них на листке была только подсказка и название проблемы. Давайте назовем их «группа с нейтральной подсказкой». У другой же половины листик содержал еще имя человека, якобы пославшего подсказку. Назовем их «группа с дружеской подсказкой». Записки выглядели примерно так, как на рис. 19.
Рис. 19. Минимальное различие в двух вариантах подсказок
Могло ли быть достаточно этой маленькой демонстрации дружбы и общности, чтобы существенно повлиять на поведение участников эксперимента? Оказывается, очень даже могло.
Те, кто получил именные записки, потратили на попытки решить задачу на 48 % больше времени, чем обладатели анонимных подсказок (18 минут против 11,5). Более того, специальный тест с использованием компьютеров показал, что группа с дружеской подсказкой ощутила на 40 % меньше усталости, чем коллеги из группы с нейтральной подсказкой. Первые предприняли на 20 % больше попыток нарисовать варианты карт, чем вторые. Ее члены проявили больше креативности и настойчивости. И все благодаря лишь маленькому напоминанию о социальной поддержке.
Хотя позитивное влияние дружбы на результаты деятельности человека давно доказано, к сожалению, у многих нет конфидентов. Согласно нашим независимым исследованиям, лишь 56 % служащих имеют близких друзей на работе. Другие исследования, проведенные учеными, обнаружили, что почти четверть руководителей высшего звена бизнеса на уровне СЕО, исполнительных директоров и главных бухгалтеров имеют очень низкий показатель социальных связей. То есть у них конфидентов нет совсем{326}.
Организации могут сделать многое, чтобы помочь сотрудникам найти близких друзей на работе. Самый простой путь – добровольное наставничество, а также превращение этой практики в элемент корпоративной культуры. В школьном районе округа Хиллсборо, восьмом среди крупнейших в США, обнаружили, что 28 % молодых учителей увольняются через год. Чтобы решить эту проблему, в округе ввели практику наставничества: опытные педагоги помогали новичкам. Постепенно эта программа снизила процент ухода учителей до 5{327}.
Более сложные решения подразумевают целенаправленную реорганизацию рабочих мест и команд, чтобы близкая дружба возникала естественным образом. Для этого создаются микрокоманды – не более пяти человек. Они обычно работают без лидера и тесно взаимодействуют.
Оглавление книги
