Книга: Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира

4. Пусть компания остается молодой

4. Пусть компания остается молодой

Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple, она мало чем отличалась от других крупных корпораций. А ведь он меньше всего хотел, чтобы было «как у всех». По вине профессиональных менеджеров, некогда выживших из Apple ее основателя, компания погрязла в бюрократической рутине. Apple имела фабрики в США и за рубежом; решением вопросов занимались многочисленные узкопрофильные комитеты. Компания была раздроблена на маленькие вотчины, и их полновластные руководители конкурировали между собой: у каждого был свой бюджет, а цели порой противоречили друг другу. Помимо всего прочего, Apple середины 1990-х не хватало единой стратегии.

Сразу после возвращения Джобс круто изменил корпоративную культуру компании. Вотчины были ликвидированы, работа всех подразделений стала подчиняться единой цели, сотрудники начали выполнять только те задачи, с которыми они лучше всего справлялись, – и ничего лишнего. Так и по сей день: отдел графики занимается графикой, снабжения – снабжением, экономический – финансами. По сравнению с тем, какой была Apple ко времени возвращения Джобса из NeXT, контраст разительный.

К приходу Джобса компания оказалась совершенно дезориентирована, и дух предпринимательства, свойственный молодой Apple, улетучился. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть, как обстояло дело с рекламой. Джобс рассказывал, что у каждого из шестнадцати подразделений был собственный рекламный бюджет. Он быстро положил этому конец и объявил, что отныне будет всего один рекламный бюджет, а подразделениям предстоит бороться за него на конкурентной основе. Позже Джобс хвастался, что общие расходы на рекламу тут же выросли. Несмотря на бедственное финансовое положение компании, консолидация средств означала обновление обязательств по продвижению марки Apple и ее продуктов, причем уже не перед конкретным подразделением или начальником и даже не из-за стремления сэкономить. Основные средства стали выделяться на раскрутку самых «горячих» продуктов. Эта избирательная стратегия вскоре себя оправдала, поэтому впредь Apple старалась делать мощную рекламу небольшому количеству продуктов. Как только дела пошли на поправку, события начали стремительно развиваться: массовое продвижение айподов привлекло в магазины покупателей, где, помимо прочего, стояли и «маки». В итоге благодаря рекламе плеера iPod росли также продажи компьютеров, притом что на их рекламу деньги теперь выделялись нечасто.

Чтобы компания больше не была в минусе, требовалось оздоровить ее организационную структуру. С середины 1990-х, ведя вроде бы успешный бизнес, Apple тем не менее несла убытки. Показательный пример – подразделение по производству принтеров, которое, согласно отчетам бухгалтерии, в тот период обеспечивало компании позитивную маржу. При всем том эппловские принтеры ничем не выделялись среди других. Более тщательный анализ накладных расходов показал, что этот товар как источник дохода совершенно неперспективен. И тогда Джобс без промедления избавился от него (следующим был компьютер-наладонник Newton).

За годы, пока из поверженного кумира Apple превращалась в мирового гиганта, выкристаллизовалась компания, делающая все возможное, чтобы сохранить дух стартапа. Преимущества такого подхода не всегда очевидны тем, кто не вхож в дом 1 на Инфинит-луп. Apple предприняла ряд довольно смелых шагов: оградила большинство сотрудников от информации о прибылях и убытках, разрешив доступ к ним лишь немногим, ввела высшую степень ответственности, создала условия, вдохновляющие таланты на рождение грандиозных идей и моментально выявляющие посредственность.

В своих выступлениях Джобс не раз говорил, что в Apple нет комитетов. С этим готовы поспорить бывшие работники. По их словам, в компании есть органы, напоминающие комитеты и даже носящие соответствующие названия, вроде комитет по ценообразованию или комитет по защите и продвижению бренда. Однако бесспорно одно: Джобс не поощрял появления долговременных узкопрофильных групп, отвлекающих внимание от единственной главной цели – выполнения плана. «Комитеты появляются тогда, когда ответственность разделена, – говорил Джобс, – а у нас не так. В Apple можно без труда и совершенно точно выяснить, кто за что отвечает». То же мнение высказывают служащие, стоящие гораздо ниже генерального директора на иерархической лестнице. «Когда говоришь с сотрудниками Apple, тебе любой из них в общих чертах расскажет, чем занимается, – делится впечатлениями высокопоставленный сотрудник отдела аппаратного обеспечения. – А если спрашиваешь служащих в других компаниях, удивляет, что немногие могут вразумительно объяснить свои функции». Ему вторит другой сотрудник, уже из отдела маркетинга: «Путаницы по поводу того, кому что делать, у нас никогда не возникает. Все обязанности подробно расписаны. Уйдя в другую фирму, я пытался внедрить тот же принцип – на меня смотрели с недоумением: “Как это?” Они хотели, чтобы ответственных было два-три человека». Уже много лет в ходу в компании аббревиатура НОЛ – «непосредственно ответственное лицо» (DRI, Directly Responsible Individual). Это человек, которому поручено определенное задание, и именно его вызовут на ковер, если что-то будет сделано не так. Удивительно, но термин появился еще до возвращения Джобса. Для него же ответственное поведение было частью эппловских традиций, а не просто набором из трех букв.

НОЛ – действенное орудие в руках менеджера. Apple считает его своим фирменным принципом, хранит как сокровенное знание, которое передается из уст в уста, от одного поколения служащих другому. «На любом серьезном собрании непременно составляется перечень действий, проставляют имена и фамилии НОЛ», – объясняет бывший эппловец. Примечательно, что в отделе событийного маркетинга документ, названный «Вкратце» (At a Glance), – это всегда подробный график проведения мероприятий, в котором напротив каждого пункта программы, наряду с местом и временем, указано НОЛ. Аналогичным образом перед презентацией продукта составляется инструкция, известная как «Правила движения», и в ней даже за самым мелким вопросом закреплено НОЛ. «В преддверии выхода продукта для выполнения каждой задачи назначается НОЛ, – рассказывает бывший работник, – с этого человека и спрашивают». При Джобсе ругательным стало не только слово «комитет». Он разрушил такой столп менеджмента, как отчет о прибылях и убытках. Во всех остальных корпорациях сказать, что отвечаешь за свой отчет о прибылях и убытках, значит заявить право на собственную территорию: «раз у меня есть такой отчет, следовательно, я существую». На такого топ-менеджера возложена ответственная – и тяжелая – миссия: обеспечивать прибыль компании. Поэтому в его компетенции вопросы приема и увольнения работников, стратегия, выделение ресурсов. Эта должность обычно значится как «главный менеджер» и в придачу «вице-президент по таким-то вопросам».

При Джобсе все, связанное с прибылью и убытками, отошло одному-единственному человеку – финансовому директору. Создав систему, в которой бюджетом занимается только специалист по финансам, гендиректор заставил руководителей функциональных подразделений проявлять себя лишь в той роли, в которой каждый из них профессионал. Как рассказывают эппловские менеджеры всех уровней, им крайне редко приходилось проводить финансовый анализ или защищать свои решения, исходя из возможной рентабельности инвестиций. Бывший сотрудник отдела маркетинга утверждает: «Не помню, чтобы мы когда-нибудь на совещании вели разговор о деньгах, о расходах». И это отмечали очень многие работавшие в Apple: в коллективе не обсуждались расходы, поскольку это было не принято наверху. Такую привилегию оставил за собой Джобс; только он имел право контролировать расходы компании через финансового директора. Руководители и служащие Apple ведут себя как талантливые дети из богатой семьи: у них интересная игра, в которой им доступны неисчерпаемые ресурсы. Не нужно задумываться о том, во сколько обойдутся идеи, компоненты, специалисты. Они ограничены лишь тем, как много средств им выделяют «родители».

Кроме того, что с некоторых пор Apple, в отличие от остальных компаний, не зацикливается на прибылях и убытках, у нее есть еще одна особенная черта: внутренняя организация строится не по продуктовым линейкам, а по функциональному принципу. Большинству крупных фирм это недоступно, поэтому, когда компания вырастает до определенных размеров, она чаще всего начинает дробиться. Залог успеха Apple в функциональном подходе к управлению. Когда розничную торговлю возглавил Рон Джонсон (Ron Johnson), пришедший из сети Target, ему не позволили контролировать ассортимент товаров. Этим занимался Тим Кук, бывший в то время вице-президентом по глобальным операциям. Джонсон не имел права отбирать несколько продуктов и отправлять их в магазины: он был обязан выставить на витрину всю линейку Apple. Конечно, Джонсон решал весьма широкий круг вопросов, таких, как выбор места для магазинов, приобретение недвижимости, обучение, дизайн и так далее. В большинстве компаний ответственный за интернет-магазин занимается и фотографиями для него. В Apple все иначе: фотографии для всей компании отбирает одна команда графических дизайнеров.

Такая альтернативная структура управления ограничивает полномочия руководителей, но, с другой стороны, не требует от них компетентности абсолютно во всех вопросах. Человека нанимают и ценят как профессионала, а не как инструктора или менеджера. Говорят, что Джонатан Айв, чьи дизайнерские идеи многих приводят в восторг, в финансах совершенно ничего не смыслит. Можно было бы увидеть в этом огромное упущение: одного из влиятельнейших людей в Apple, к которому прислушивался сам Джобс, считают кем угодно, только не деловым человеком. Но есть в этом и плюс, прежде всего для компании. Известно, что Айв, добиваясь воплощения в жизнь своей концепции, часто требует от производственной и проектной группы казалось бы невозможного. Дизайнера совершенно не заботит, во что обойдется его оригинальный замысел. Зато на свет появляются продукты Apple. Хотя идеи Айва казались странными – ободок из нержавеющей стали для айфонов и прочное техническое стекло для айпэдов, – все они окупились, да так, как никогда не окупились бы у менеджера, отвечающего за выполнение бюджета. Если бы талантливого дизайнера заботили деньги, а воображение ограничивала смета, разве мог бы Айв попросить привезти ему в Купертино образец итальянского мрамора, чтобы решить, подойдет ли он для строительства первого фирменного розничного магазина на Манхэттене.

Подход Apple к управлению идет вразрез со всем, чему вот уже сто лет учат в бизнес-школах цивилизованных стран, в частности с концепцией общего руководства, которую преподают в Гарварде со времен окончания Второй мировой войны. Концепция, когда управление осуществляют профессиональные менеджеры с одинаково хорошо развитыми полушариями мозга, а потому способные в данный момент решать вопросы с недвижимостью, через минуту – с поставками, еще через минуту – с рекламой, а затем с финансами, для Apple вроде дополнительного третьего рельса.

Немудрено, что Джобс, стремившийся, чтобы его компания оставалась всегда молодой, долгое время с презрением относился к общему руководству. Известно, как он порицал корпорации вроде Xerox и Polaroid в 1980-е, когда только основал Apple. Джобс был убежден, что эти гиганты сбились с пути. «Когда стоимость компании достигает нескольких миллиардов долларов, она теряет свой главный курс, – объяснял Джобс в интервью Playboy в 1985 году. – Между рядовыми работниками и руководством появляется несколько прослоек менеджеров среднего звена. Та неотъемлемая страсть, которую создатели питают к своему продукту, этим людям уже неведома. В итоге творцы вынуждены с жаром объяснять пяти руководящим слоям свои намерения и точку зрения».

По возвращении в Apple Джобс с чувством отвращения обнаружил, что его детище превратилось в одну из тех компаний, на которые он тогда, десять лет назад, обрушивал свою яростную критику. «Простые работники были совершенно ни при чем, – заключил Джобс. – Нам нужно было избавиться от четырех тысяч менеджеров среднего звена. Их места заняли подчиненные, ценные технические специалисты». Джобс хорошо понимал отличие собственных подходов от принятых в деловом мире: «Карьера в Apple, – продолжал он, – не то что карьера в General Electric, GE. Вы не получите назначение в Конго. У нас не принято считать, что, если ты менеджер, ты можешь руководить любым направлением».

Управление компанией и обучение перспективных сотрудников осуществляется в Apple по принципу «сверху вниз». Инициатива изначально исходит от всезнающего генерального директора, советниками которого являются члены высшего исполнительного руководства – в стенах компании его именуют просто ИР (ET, Executive Team). «Назначение ИР – координировать работу и задавать курс», – сказал однажды Джобс. ИР – это группа из десяти человек. Помимо генерального директора туда входят руководители, отвечающие за маркетинг продуктов, производство аппаратного и программного обеспечения, операционную деятельность, интернет-услуги и дизайн, то есть все, кто имеет отношение к созданию продукта Apple, плюс главы финансового и юридического отделов.

Исполнительное руководство собирается по понедельникам, и основная часть заседания посвящена производственным планам Apple. Вроде бы как в любой другой компании, если не считать того, насколько внимательно, детально и глубоко изучается этот вопрос. Поскольку продуктов у Apple немного, двух совещаний, как правило, бывает достаточно для проверки общего состояния дел. Несмотря на то что компания организована «сверху вниз», формат работы исполнительного руководства предполагает коммуникацию по восходящей линии. У каждой команды есть постоянная задача – готовить своего начальника (или начальника своего начальника) к совещанию на высшем уровне. С этой целью рабочие группы проводят свои совещания. (Когда Тим Кук руководил операционной деятельностью, в воскресенье вечером, в преддверии встречи ИР, он устраивал телефонную конференцию.) «Все в компании нацелены на подготовку к презентациям по понедельникам, – рассказывает бывший дизайнер Эндрю Боровски (Andrew Borovsky). – Каждый значимый проект обсуждается ИР».

Итак, коммуникация осуществляется по восходящей линии, управление – по нисходящей, и в результате процесс принятия решений в Apple быстрый и прозрачный. «Решение принимается в течение двух недель, дольше обычно ждать не приходится, – подтверждает бывший сотрудник отдела аппаратного обеспечения. (Джобс как-то говорил, что, если на первой неделе вопросы, связанные с продуктом, обсудить не успели, они автоматически выносятся на повестку следующей недели.) – Молодые инженеры точно знают, что руководство будет знакомиться с их работой и наверху ей уделят самое пристальное внимание».

Они также понимают, что решения не придется ждать вечно. «Один сотрудник, – продолжает тот же инженер, – при мне как-то говорил: “Я не всегда был согласен с решением, но точно знал, что оно будет принято”».

Еженедельный обзор состояния дел по всем продуктам компании – что-то вроде семинара для управленцев на один уровень ниже ИР. По мере того как руководители принимали на себя дополнительные обязательства, Джобс мог пригласить их на часть заседания ИР, дальше – больше, по мере того как менеджеры набирались опыта.

На скорость принятия решений в Apple влияет и то, насколько разумно организовано оповещение сотрудников. Обычно наверх передают больше информации, чем вниз, но реакция руководства, как правило, следует незамедлительно. Служащим сообщают только то, что они должны знать, не больше – этим и объясняется появление секретных лабораторий с пропускной системой на входе. Время от времени изолируя определенных служащих от остального коллектива, Apple создает у них ощущение работы не в гигантской корпорации, а в стартапе. «Это, с одной стороны, похоже на спектакль, с другой – на паранойю, – сетует бывший инженер. – Но такой изоляцией преследуется важная цель – отгородить команду от всего дурного, что есть в большой компании».

Так, например, первая команда iPhone никак не взаимодействовала c разработчиками iPod – в то время главного и самого перспективного эппловского продукта. Но создателям айфона разрешили забирать у айподовцев (а равно и из других отделов) лучшие инженерные кадры – и все потому, что наверху приоритет был отдан айфону. «В любой другой большой компании сто раз бы подумали, прежде чем подрывать такой проект, как iPod, – считает наблюдатель, которому довелось общаться со специалистами и той и другой команды. – Могли возникнуть идейные и профессиональные разногласия». В Apple они свелись к минимуму, ведь команды попросту не общались друг с другом. Им было легко представить себе, что они работают в стартапе, у которого нет груза большой корпорации.

Если собрать воедино атрибуты Apple: ясные задачи, индивидуальная ответственность, непрерывная обратная связь, четкая цель – начнет складываться представление и о ее ценностях. Они, или, как еще говорят, корпоративная культура, или убеждения в компании – весьма скользкая тема в мире большого бизнеса. Но только поняв, насколько глубоко укоренились эти ценности, мы сможем ответить на вопрос, что ждет Apple без Стива Джобса. В конце концов, он сам страдал от того, что за 10 с лишним лет его скитаний в NeXT, а затем в Pixar, в компании произошло смещение понятий. «Apple погубил отнюдь не рост, – заметил Джобс в интервью для Смитсоновского института в 1995 году. Как раз в то время он вынужден был лицезреть беспомощность своего детища. – Ее погубили ценности. Джон Скалли насадил продажную систему ценностей, развратил высшее руководство, вынудил уйти тех, кто не захотел мириться с этим. Он привел безнравственных людей, которые гребли десятки миллионов долларов и заботились прежде всего о собственной славе и богатстве, забыв о цели: делать для людей превосходные компьютеры». (В 2011 году Джон Скалли первоначально отказался комментировать эти высказывания Джобса пятнадцатилетней давности, но тут же начал перечислять свои заслуги перед Apple, не преминув заметить, что стоял-де у истоков Macintosh. Слово «коррумпированный» было любимым ругательством Джобса: так он клеймил все, что делалось не должным образом, не намекая на нарушение закона.)

Итак, Джобс полагал, что в его отсутствие руководством овладела жажда денег. Сейчас в компании одержимы другим – взаимодействием с пользователем, отсюда и особый лаконичный язык, понятный только эппловцам. «Здесь все одержимы, – рассказывает бывший инженер. – Поговори с людьми из других компаний – они не связаны друг с другом. Если мы погружены в стратегию, то те плавают на поверхности. Пытаешься объяснить им, чего не нужно делать, и будто говоришь на непонятном языке. В Apple, если на обсуждение вынесены 15 тем, то по тринадцати из них дискуссия ограничится одним предложением. Коротко и внятно».

Действовать в Apple надо прямо и помнить о сроках. «Все даты назначаются заблаговременно, – говорит Майк Джейнз (Mike Janes), управлявший фирменным онлайн-магазином в середине первого десятилетия XXI века. – Работа делается до конца. Вопросов не возникает. Нет и “дилеммы новатора”, – Джейнз имеет в виду известную одноименную книгу Клэя Кристенсена о том, как крупные компании пугаются волны инноваций, поскольку боятся потерять в текущих продажах. А что касается сроков, то, «если нужно, чтобы работа была сделана, собрание назначают на сегодня после обеда или, в крайнем случае, на завтра. Никто не ждет, чтобы прежде было согласовано расписание».

Apple – достаточно разросшаяся организация, но все подчинено главному офису. Действительно, у компании есть торговые филиалы и офисы по всему миру, а главная производственная база находится в Китае. При этом все высшие руководители работают в Купертино, встречаются друг с другом лично и довольно часто. Есть еще вице-президенты, их немного, и они обычно отчитываются непосредственно перед ИР. Получается, что у генерального директора, стоящего всего на ступень выше, вся компания как на ладони. Члены Совета директоров готовы в любой момент сорваться и лететь в нужную точку мира, но в компании не принято проводить видео– и телеконференции. Все собрания обычно проходят в Купертино. Более того, в компании считают, что сильнее доверять нужно тем, кто работает в головном офисе. Бывший директор по товарному маркетингу Боб Борчерс вспоминает о решении отправить более сорока сотрудников из штаб-квартиры в Европу на запуск айфона в Великобритании и Германии. «Это был народ из Купертино – все, кто участвовал в запуске на Macworld и уже однажды прошел через это, – Борчерс говорит о выставке в центре “Москоуни” (Moscone Center) в Сан-Франциско, где в 2007-м дебютировал iPhone. – Вместо того чтобы тратить силы на подготовку кадров в региональном представительстве, мы решили: пусть летят те, кто этим занимался раньше. Мы фактически остановили на неделю всю маркетинговую деятельность».

Когда фирма организована не по продуктовым линейкам, а по функциональному принципу, менеджер обязан быть специалистом по сбору информации. Стив Джобс считал, что предприниматель и руководитель должен уметь выявить и взрастить талант. Он особенно остро чувствовал такую необходимость в 1995 году, спустя десять лет после вынужденного ухода из Apple и за два года до возвращения. В интервью для Смитсоновского института Джобс оценивал людей в цифрах, в духе взвешивающего риски инвестора из хеджс-фонда.

Бывший менеджер Apple Майк Джейнз помнит более конкретное определение таланта, данное Джобсом: «Есть игроки категории A, они приглашают тоже игроков категории A; а есть игроки категории B, которые нанимают специалистов категории C. Нам нужна только категория A».

Однажды придя в Apple, человек остается там на долгие годы при условии, что он усвоил все писаные и неписаные ее законы. В 2011-м, когда Джобс объявил о своем уходе с поста гендиректора, состав исполнительного руководства был тем же, что и в 2000-м, – сменились только главный юридический консультант и финансовый директор. То же можно было сказать и о среднем звене, в частности инженерах – многие из них мечтали работать в Apple с того момента, когда стали достаточно взрослыми, чтобы купить свой первый «мак». Конкуренты признают, что переманить у Apple кадры – особенно технических специалистов – практически невозможно. Конечно, самые удачливые порой уходят. На вопрос «почему?» слышишь один и тот же оптимистичный ответ: чтобы воплощать в жизнь свои собственные фантазии, а не идеи компании. «В Apple ты разрабатываешь только продукты Apple», – поясняет Боровски, бывший дизайнер компании, а ныне владелец собственной консалтинговой фирмы, оказывающей услуги в области дизайна.

Нет сомнений, что в Apple работают специалисты мирового уровня, но только отлично выполнять свои обязанности мало. Процветать в компании могут лишь те, кто отказался от собственного «я» и фанатично ей предан. Первое, что, придя в Apple, придется сделать любому топ-менеджеру или рядовому сотруднику, – это, по выражению одного из бывших руководителей, «оставить за порогом личные амбиции». «Apple нанимает вас как специалиста и от этого выигрывает», – поясняет он. Однажды Джобс с гордостью заявил, что в компании, в частности, работают лучшие в мире металлурги. С другой стороны, здесь мало кто удостаивается продвижения по службе. Более того, в последнее время явно прослеживается тенденция брать на работу сотрудников извне; один рекрутер назвал это «политикой замены вместо политики развития собственных талантов». «Людей гораздо чаще понижают по службе, чем повышают, – рассказывает человек, которому довелось работать в Apple дважды. – Сотрудника исключают из одной команды, и ему ничего не остается, как перейти на другое место в компании с понижением в должности и ждать, когда наконец его опцион на акции созреет». Такой работник конечно же может сколько угодно считать себя эппловцем, но это все равно как называть «доктором» двоечника медицинского вуза.

«Apple не для всех. Она развивается настолько стремительно, что сотрудникам приходится отдавать работе все силы, выполнять множество заданий в сжатые сроки, – рассказывает рекрутер, лично знакомый со многими эппловскими служащими. – Apple – компания-загадка, тем она и привлекательна. Туда идут, потому что там должно быть классно, а затем говорят: “Ну, все оказалось не так круто, как я думал”. У сотрудников в ходу фраза: все, кто не в Apple, мечтают туда попасть, те, кто в Apple, – вырваться».

Политика Apple имеет свои недостатки. Профессор Чарлз О'Рейли (Charles O'Reilly) преподает в бизнес-школе Стэнфорда основы руководства компанией, организационной структуры и бизнес-демографии. Он находит всего одно объяснение тому, как в нынешних условиях Apple удалось избежать традиционной организационной структуры и сохранить функциональный подход к управлению. «Компания не превратилась в крупную рыночно ориентированную корпорацию только потому, что все решения там принимал Джобс, – считает О'Рейли. – Но победителей не судят, – добавляет он, предполагая, что без Джобса отсутствие общего руководства грозит обернуться против Apple. В том же году, когда Джобс объявил об уходе, компания в массовом порядке принялась подыскивать руководителей, которые возглавили бы отдел розничных продаж (вторая по важности должность после директора по товарному маркетингу) и отдел сбыта, прежде подотчетный Тиму Куку. Структура эппловского топ-менеджмента невероятно компактна: около семидесяти вице-президентов руководят работой двадцати четырех тысяч человек (и это не считая сотрудников розничных магазинов).

Энергичному, преуспевающему специалисту, которых и набирает Apple, бывает трудно усидеть в ее стенах. Но есть только один человек, которому Джобс позволил совмещать пост в Apple с должностью в другой компании: Тим Кук входил в Совет директоров Nike, и это единственный случай за долгое время. Остальным сотрудникам было строго запрещено иметь дело с некоммерческими организациями – во всяком случае, от имени Apple: компании не нужно, чтобы отдельного сотрудника воспринимали как ее рупор. Джобс считал своим долгом не давать себе и подчиненным отвлекаться. Как-то вице-президент Apple Энди Миллер (Andy Miller), получивший эту должность в 2009 году после того, как Apple выкупила его фирму по производству мобильной рекламы, спросил разрешения у Джобса войти в Совет директоров компании, занимающейся совсем другим бизнесом. «Что?! – воскликнул тот. – Вы же едва здесь справляетесь! – Эту фразу Миллер счел за редкий комплимент. – И вы собираетесь тратить силы на какую-то другую компанию? Да я даже Форстолла дальше этого офиса не отпускаю!» Что и говорить, такой ответ и, в частности, упоминание фамилии главы отдела программ для мобильных телефонов Скотта Форстолла – человека куда более влиятельного, чем Миллер, – возымели действие: Миллер отклонил приглашение другой компании.

Почти полное отсутствие внешних мероприятий помогает сотрудникам лучше сосредоточиваться на работе, но в то же время приводит к замкнутости. В период, когда основным продуктом был Macintosh, руководители годами не вступали в диалог ни с кем из внешнего профессионального сообщества, за исключением разве что горстки надежных партнеров-поставщиков. Ведь карьера этих специалистов сложилась до того, как iTunes и iPhone сделали Apple центром многочисленных обсуждений в своей отрасли. «Я более чем убежден, что если провести в Apple слишком много времени, то больше уже нигде работать не сможешь, – говорит один из бывших руководителей. – Слишком уж специфический опыт». Другой сотрудник, некогда трудившийся в Apple, сравнивает ушедшего из компании с человеком, освободившимся из тюрьмы: «Представьте: он отсидел двадцать лет, вышел – и что? Он же никого не знает».

Обычному сотруднику Apple в общем-то и не нужно иметь много знакомств – он общается в основном с членами своей команды. В 1992 году английский антрополог Робин Данбар (Robin Dunbar) выдвинул гипотезу, согласно которой человек способен одновременно поддерживать серьезные отношения лишь с полутора сотнями людей. К такому выводу ученый пришел, наблюдая за поведением приматов в естественной среде. Он обратил внимание на их привычку ухаживать за сородичами и поддерживать друг друга в борьбе за выживание. К такому же выводу пришел в 1980 году Стив Джобс, с той лишь разницей, что он наблюдал за сотрудниками, создававшими первый «мак». В то время основатель Apple решительно заявил, что на проекте Macintosh должно работать не более ста сотрудников.

С тех пор во внутреннюю жизнь компании прочно вошел принцип организации малых рабочих групп и, в частности, число 100. Но Apple не одинока: в очень многих фирмах поощряют создание небольших креативных отделов либо формируют «ударные» рабочие группы по ключевым вопросам, и каждый раз встает вопрос о численности. В Amazon.com, к примеру, действует «правило двух пицц»: в команде должно работать столько человек, чтобы их можно было накормить двумя пиццами, если они вынужденно задержались и заказали ужин в офис.

В Apple ключевые задачи часто поручают небольшим группам сотрудников. Так, масштабную работу по написанию программного кода для браузера Safari в версии под iPad выполняли всего два специалиста. Очевидно, что именно так к делу подошли бы в стартапе, правда не из управленческих соображений, а просто из-за нехватки ресурсов. «Если с задачей в состоянии справиться 2–4 человека, нет смысла привлекать 20–30, как делают многие, – уверен бывший дизайнер корпорации Эндрю Боровски. – В Apple команды крошечные, притом что реализуют они большие и важные проекты. В этом один из плюсов работы в стартапе».

Культ малых групп Джобс закрепил в сверхсекретном совещании «Сто лучших» (Top 100): название относится как к участникам, так и к самому собранию. Пока Джобс чувствовал себя хорошо, встречи проходили раз в год, потом реже. Про этих людей лидер Apple всякий раз говорил разное: например, если бы ему пришлось начинать сначала, он бы выбрал их в партнеры, или если компания пойдет ко дну, он возьмет их с собой в ковчег. Каждый сотрудник горел желанием оказаться в числе «Ста лучших». Джобс сам решал, кого пригласить, особо не смотрел на должность, а руководствовался собственным мнением. На заседание могли позвать простых инженеров, а вице-президентов вычеркнуть из списка. Конечно, случались обиды, но Джобс их ждал, и, похоже, ему это даже нравилось.

Детали предстоящей встречи «Ста лучших» хранились в строжайшей тайне. Местом проведения несколько лет подряд становился санаторий «Шаминад» в калифорнийском городе Санта-Крус, позже – ранчо «Кармел Вэлли» на другом берегу залива Монтерей. На встречу нельзя было приезжать на машине: самым важным и ценным сотрудникам приходилось садиться на автобус в Купертино и отправляться на юг. Запрещалось как-либо помечать себе этот день в календаре, а также обсуждать предстоящую поездку с коллегами. Конечно, это была глупость: ведь начальник не мог подготовиться к совещанию без помощи подчиненных. «Мы предоставляли материалы для тех, кто участвовал в совещании “Ста лучших”, – рассказывает менеджер Майкл Хейли (Michael Hailey), не попавший в число избранных. – А когда начальство уезжало, устраивали свое шуточное мероприятие – пир для “Ста худших”».

Повестки заседаний Top 100 были настолько засекречены, что накануне каждого помещение досматривалось на наличие подслушивающих устройств. Известно, что Джобс запретил официантам входить в зал в тот момент, когда представляют тот или иной продукт. Однажды он попросил, чтобы сидящие рядом гости представились друг другу – гендиректор хотел быть уверен, что на собрание не проник кто-то посторонний.

Вот так, затаившись в укромном уголке, «Сто лучших» слушали о производственных планах компании на будущие год-полтора. Джобс выходил в середину зала, садился и сразу начинал собрание презентацией, в которой излагал собственную концепцию развития компании. Далее он председательствовал, а выступали другие руководители. Их презентации мало уступали в зрелищности тем, которыми Джобс обычно сопровождал свои программные заявления, а потому в подготовку таких представлений вкладывалось очень много сил. «В день было по пять-шесть презентаций, каждая длилась по часу, – вспоминает менеджер, многократный участник “Ста лучших”. – Говорить разрешалось обо всем: там ни у кого не было секретов. Можно было высказывать любые “за” и “против”, ну и так далее».

Руководителям среднего звена собрания давали возможность познакомиться ближе – ведь их рабочие пути пересекались довольно редко. Другой целью была предварительная презентация новинок. План создания розничных магазинов, первый айпод – обо всем этом впервые объявили на встрече «Ста лучших». Последнее собрание, на котором присутствовал Джобс, состоялось в ноябре 2010-го. На нем лидер Apple представил iPad 2 с яркой магнитной крышкой – за четыре месяца до того, как новинку показали широкой общественности. Главным пунктом программы были вопросы из зала. Один из менеджеров поинтересовался, почему Джобс не занимается благотворительностью. Тот ответил, что считает раздачу денег пустой тратой времени. В разгар ужина пришло сообщение, что в бейсбольной Мировой лиге победил клуб San Francisco Giants. В зале оказалось немало его болельщиков, а Джобс негодовал: он меньше всего хотел, чтобы гости отвлекались от дела. Сам он был совершенно равнодушен к спорту.

Хотя «Сто лучших» – мероприятие исключительно внутреннее, пару раз на нем все же присутствовали гости: гендиректор Intel Пол Отеллини (Paul Otellini) выступил перед этой аудиторией в год, когда две фирмы заключили соглашение о партнерстве и интеловские процессоры начали ставить на «маки». Незадолго до того, как Apple занялась мобильной телефонией, на совещание пригласили ключевых партнеров из AT&T Гленна Лури (Glenn Lurie) и Пола Рота (Paul Roth). Они рассказали об истории мобильной связи и особенностях этого бизнеса. Лури встреча поразила: до сих пор ему не приходилось долго общаться с сотрудниками Apple, за исключением нескольких специалистов, которых он знал по проекту iPhone. «Я покинул собрание под сильным впечатлением от его участников», – вспоминал Лури. (Он настолько высоко ценит совместную работу с Apple, что в его официальном досье значится: «В настоящее время отвечает за операции и контакты AT&T с Apple Inc.; вел переговоры об участии AT&T в проекте iPhone». Из досье можно узнать, что Лури пробовал себя в профессиональном футболе. Однако из партнеров AT&T не упомянут никто, кроме Apple.)

Те, кто не принимал участия в сверхсекретных совещаниях, рассказывают, что творилось в главном офисе во время этих встреч, не значившихся ни в одном плане: пустые кабинеты, никого из руководства нет, сотрудники удивленно заглядывают в двери и перешептываются. «Куда все подевались, нам было знать не положено. Но мы всё равно знали, – рассказывал один из тех, кого не взяли в шлюпку Стива Джобса. – В принципе не предполагалось, что люди едут туда работать, однако они звонили и присылали электронные письма, чтобы не отстать в текущих делах».

Что-то наподобие эппловских «Ста лучших» есть и в других компаниях. В них тоже проводятся выездные совещания, но, во-первых, нет столь жесткого отбора гостей, а во-вторых, они имеют формат семинаров и тренингов, чтобы способствовать карьерному росту сотрудников. В Apple, как мы видим, господствует отличное от общепринятого представление о продвижении по службе. Практически везде оно поощряется – ведь работник должен знать, куда ему расти. На подготовку кадров компании тратят время и бюджет, заботясь, чтобы человек нашел свое место. А если они не правы? Что, если бы компании создали условия, в которых работник был бы доволен своей должностью, поскольку возложенные на него обязанности он лучше всего и выполняет? Не говоря уже о том, что такое отношение в конечном счете может быть самым выгодным и для акционеров?

Возможно, служащему не следует переживать, что он-де застрял на месте, а посмотреть на ситуацию иначе – вдруг это работа его мечты? Возможно, офисные передряги и интриги исчезнут сами собой в атмосфере, где карьерный рост не считается эквивалентом самореализации. В конце концов, самолюбие и амбиции сотрудников не очень волнуют акционеров. Очень многие профессионалы вздохнули бы свободнее, если бы могли заниматься тем, что у них лучше всего получается, да еще за хорошую зарплату, при этом не надо никем руководить и карабкаться вверх по карьерной лестнице. Кто знает, что вышло бы, перейми компании эту политику. Возможно, у них ничего бы не получилось, как могло не получиться у Apple после нескольких лет отсутствия Стива Джобса. Ясно одно: если бы другие фирмы последовали примеру Apple, они наверняка стали бы больше на нее похожи.

Оглавление книги