Книга: Философия DevOps. Искусство управления IT

Факторы создания команды

Почему же зачастую создается впечатление, будто некоторые участники команды не поддерживают цели команды или организации в целом? Чтобы разобраться в причинах возникновения подобной ситуации, нужно понять не только то, что формирует команду, но и разобраться, каким образом связаны между собой участники команды и как они отождествляют себя с командой.

Команда – это группа людей, работающих вместе ради достижения общей цели. Участники команды зависят друг от друга, общение между ними может носить несколько фамильярный характер. Командам присущ набор убеждений, разделяемых большинством участников. Поскольку на участников команды действуют как внутренние, так и внешние силы, устанавливается и поддерживается чувство групповой идентичности.

Функции команд

Функции, выполняемые командами, разбиваются на следующие пять категорий[23]:

Ответная реакция

Работа, которая осуществляется в ответ на что-то (например, ответ на входящие сообщения электронной почты или действие, выполняемое после предъявления входных билетов), а не предварительные действия.

Планирование

Прикладывание усилий к планированию и приоритизации выполняемой работы.

Процедуры

Работа по обслуживанию, например отслеживание отправленных сообщений электронной почты или заполнение отчетов о расходах.

Уязвимость

Работа, выполняемая в рамках устранения собственной уязвимости, например проверка личной и организационной репутации в Интернете.

Устранение проблем

Работа, требующая творческого подхода и внимательности.

Определение близости

Существует пятая категория функций, называемая рабочими отношениями. Это социальный катализатор, облегчающий работу. Благодаря налаженным рабочим отношениям сокращается время выполнения работы, убираются барьеры на пути к общению и формируется доверие между сотрудниками. Благодаря близости оценивается качество отношений между отдельными людьми, командами, бизнес-единицами и целыми компаниями. Этот показатель невероятно трудно точно измерить.

Независимо от организационной структуры компании часто присваивают определенные ценности, создавая лестницу престижа. Люди будут ощущать, что одна роль ценнее других ролей, что приведет к созданию иерархии важности. Эта иерархия может усиливаться культурой компании, основанной на распределении бонусов, повышений и других приятных вещей. Наличие подобной лестницы может привести к ложному ощущению доступности карьерного роста. Наличие изменчивости ролей стимулирует отдельных людей на поиск работы, для которой они не слишком подходят либо которая не приносит им удовольствия.

В компаниях часто формируются несколько команд, которые должны работать вместе. Но поскольку компании начинают зависеть от внешних услуг, командам приходится работать с другими компаниями, чтобы достичь поставленных целей. Суть близости в данном случае заключается в идентификации людей, имеющих знания либо навыки, необходимые для создания сильных (прочных) связей с разными командами, организациями и компаниями. В этой главе будут рассмотрены человеческие факторы, которые могут как сформировать, так и разрушить позитивное сотрудничество между командами. Также будет рассмотрено, каким образом эти факторы помогут в поддержании devops-пакта на уровне организации.

Межличностные связи в командах

Внутренние силы приводят к формированию напряженности между стабильностью и стремлением к изменениям. Участники группы обычно делают выбор в пользу стабильности, поскольку заинтересованы в неизменных истинах или же «лучших практиках». Благодаря склонности к стабильности команда или группа станет более сплоченной, а естественное затухание конфликтов поможет участникам команды согласовывать свои действия наилучшим образом. Конечно, этот подход имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Команде с повышенным уровнем конфликтности присущ недостаточный уровень внутренней стабильности, требуемый для достижения целей. Но если предотвращению конфликтов придается слишком много внимания, это приведет к стандартному мышлению, в котором не будет места креативности и навыкам устранения проблем.

Внешние силы, которые влияют на команду извне, обычно имеют ситуативный характер. В случае конфликта с другой группой, например борьбы за общие ресурсы, произойдет осознание и усиление идентичности команды. Ну а это, в свою очередь, будет способствовать формированию идентичности и успешной работе отдельных членов команды. Подобным эффектом могут обладать навязанные извне цели и сроки выполнения работы. Дело в том, что подобные ограничения воспринимаются как угрожающие стабильности или даже существованию команды. Обратите внимание, что в то время как внешние обстоятельства и конфликты могут примирить некоторые команды, группы, в которых изначально ощущался недостаток единства и стабильности либо наблюдался высокий уровень конфликтов, вряд ли выживут в своей исходной форме.

Как уже отмечалось ранее, сила межличностных связей может оцениваться несколькими факторами:

Совместно проведенное время

Обычная совместная работа может помочь укрепить отношения на рабочем месте.

Интенсивность отношений

Преодоление проблем и разрешение конфликтов, особенно в экстремальных ситуациях, например при устранении аварии производственной системы энергоснабжения, способны примирить людей.

Обмен историями

Делиться личными победами и поражениями – отличный способ лучше узнать друг о друге.

Взаимная поддержка

Поддержка друг друга, которая проявляется в совместном отмечании праздников, в подмене сотрудников, находящихся в отпуске, либо в ежедневной помощи друг другу на рабочем месте.

Сочетание четырех перечисленных выше факторов приводит к формированию сильных связей. Недостаточно просто проводить время вместе, нужно оказывать реальную помощь друг другу. Вряд кто-то захочет завязывать серьезные отношения с человеком, который постоянно отпускает шуточки-прибауточки, сыпет саркастическими замечаниями, но в трудную минуту не способен оказать реальную помощь.

Конечно, это вовсе не означает, что нужно завязывать отношения личного характера со всеми коллегами или набиваться к ним в закадычные друзья. Рассказывая истории, вовсе не обязательно сообщать всем о своей семейной жизни или амурных похождениях. Просто поделитесь рассказами о том, как добились успехов в профессиональной деятельности, о трудностях профессионального роста или проектов, с которыми вам приходилось иметь дело.

Командная культура

Командная культура существенно влияет на эффективность командной работы и на прочность связей между членами команды. Культура выражается не терминами «культурного соответствия» и не панибратскими отношениями в команде, а общими ценностями, разделяемыми членами команды, и способом выражения этих ценностей на практике.

Четко сформулированные общие ценности могут сплачивать вместе членов команды. Осознание ценностей всеми членами командами открывает путь к предотвращению или к разрешению межличностных конфликтов. Например, конфликты могут возникать между участниками группы, выполняющей проект с быстро приближающимся сроком завершения. Одни говорят, что нужно сдавать «сырой», толком не протестированный проект, поскольку самое главное – соблюсти сроки сдачи проекта. Другие же считают, что самое главное – сдать проект, отвечающий определенным стандартам качества. Кто «прав» в подобной ситуации, в значительной степени зависит от ценностей, исповедуемых в команде.

Очень важно, чтобы ценности команды не вступали в конфликт с общими организационными, корпоративными ценностями либо с ценностями отдельных сотрудников организации. В этой области часто возникает понятие «культурной подгонки». Как будет рассмотрено в части V, эта концепция не относится к категории общих целей и ценностей, а зачастую используется для описания таких действий, как совместное распитие пива или поддержка спортивной команды.

АНТИШАБЛОНЫ DEVOPS: КУЛЬТУРНАЯ АДАПТАЦИЯ

В свое время Дженераль работала в стартапе, в котором проводилась политика по привлечению на работу инженеров. Поскольку эта компания была основана друзьями, которые несколько лет тому назад вместе учились в колледже, в офисе царила вполне дружественная атмосфера. Сотрудники регулярно ходили вместе пить пиво после работы, а группа бывших одноклассников распивала пенный напиток прямо в офисе.

Если соискатели рабочих мест успешно проходили интервью, их приглашали на ланч для проверки культурной совместимости. По мере роста влияния «партии любителей пива» процесс культурной подгонки выродился в поиск ответа на следующий вопрос: «Нравится ли нам выпивать с этим человеком»? Дженераль видела, как команда забраковала несколько хороших кандидатур только за то, что они не заказали пиво вместе с ланчем. По мнению членов команды, подобные кандидаты не впишутся в команду, поскольку не склонны к коллективным попойкам.

Очевидно, что если для вхождения в рабочий коллектив приходится выпивать на работе, это свидетельствует о наличии серьезных проблем. Вряд ли подобная культура достойна поощрения. Подумайте о ценностях, имеющих значение для вашей организации и команды. Подумайте о способах демонстрации ценностей, не связанных с оценкой любимого напитка претендента на рабочее место.

Узнать о ценностях, исповедуемых в команде, можно разными способами. Основной способ заключается в наблюдении за поведением команды в целом. Важно не то, что вы говорите, а то, что вы делаете. Если вы провозглашаете наивысшей ценностью вашей компании надежность, а на практике постоянно срываете сроки и поставляете заказчику ПО, изобилующее ошибками, то и отношение к вам будет соответствующее. Либо если в организации декларируются такие ценности, как мультикультурализм и толерантность, а на корпоративных праздниках танцуют полуголые барышни, вряд ли окружающие поверят в искренность вашей компании.

Обмен информацией о ценностях происходит как внутри команды, так и за ее пределами. Если ваша команда выполняет какую-либо работу или предоставляет услуги совместно с другими командами, следует поставить их в известность о ваших ценностях. Удостоверьтесь в том, что другие группы осведомлены о ваших ценностях и стандартах. Проинформируйте их о рабочем процессе и поведении, реализованных в вашей группе.

Обратите внимание на то, в каком стиле общаются участники других команд с членами вашей команды. Возможно, другие люди избегают общения с вашей командой в силу излишней критичности или проблем, возникающих в процессе совместной работы, либо не хотят соблюдать правила и принципы работы, принятые в вашей команде. Если все это имеет место, вполне возможно, что вашей команде нужно изменить систему ценностей.

Благодаря информированию членов команды относительно общих ценностей повышается слаженность работы в команде, что особенно важно при приеме на работу новых сотрудников. Если же разные члены команды декларируют различные ценности либо наблюдается противоречие между заявленными ценностями и реальным поведением членов команды, это приводит к затруднениям в адаптации новых сотрудников.

Если же помимо нарушения последовательности в декларировании и следовании ценностям имеет место отсутствие подотчетности, это может серьезно подорвать доверие как ко всей команде, так и к ее членам. Проблемы или нарушения в системе ценностей команды сделают невозможным общение между членами команды или с другими командами. Конечно, это не аргумент в пользу среды, основанной на обвинениях. В подобной среде принято искать виновных в возникших проблемах с последующим их наказанием, тогда как при наличии подотчетности устанавливаются причины возникших проблем и проводится обучение, направленное на устранение этих проблем.

Согласно исследованию, проведенному в 2004 году, члены команд, разделяющие между собой и руководителем общие ценности, формируют более доверительные отношения[24]. Благодаря доверительным отношениям, установленным между коллегами и руководителем, повышается как командная, так и индивидуальная производительность. Сильные связи, которые порождает подобный тип доверительных отношений, являются одним из наибольших конкурентных преимуществ команды или организации в целом. Чтобы поддерживать безупречную, основанную на обучении среду, требуется соответствие между ценностями и культурой команды.

Единство команды

Единство команды определяется степенью вклада отдельных членов в группу как функционирующую рабочую единицу. Командам с низким уровнем единства присущ менталитет «каждый за себя», когда отдельные члены команды преследуют личные интересы, а не интересы команды в целом. Вполне естественно, что подобным командам присущ меньший уровень доверия, обмена знаниями и меньшая степень эмпатии.

Другие аспекты единства команды включают командную интеграцию и солидарность. Интеграция – это степень объединения знаний и усилий отдельных сотрудников в единое целое. Под командной солидарностью понимается наличие общих интересов, объединяющих коллег. Командная интеграция особенно важна для повышения производительности команды в целом. Она позволяет делиться знаниями, обеспечивая возможность совместной работы в команде. В результате подобного синтеза идей происходит переход количества в качество. Команда превращается в нечто большее, чем сумма отдельных участников.

Благодаря солидарности команда становится мотивированной и чувствует себя единым организмом, но здесь важно не переусердствовать. Для характеристики чрезмерной солидарности социолог Уильям Грэм Самнер использует термин «этноцентризм»[25]. Этот термин относится к «представлению о группе как о центре всего сущего». Если подобные представления господствуют на рабочих местах, они могут вызвать враждебность между командами, причиной которой является конкуренция за ограниченные ресурсы, такие как бюджет.

Этноцентрические отношения могут проявляться во фразах, в которых содержатся оценочные суждения или стереотипы, основанные на деятельности других команд. Примеры подобных отношений – внешние конфликты между разработчиками и специалистами из эксплуатационной группы, которые имеют место в некоторых организациях. Эти конфликты часто возникают из-за проблем, перекладываемых друг на друга. Также может приводить к конфликтам откровенная критика в адрес других команд. Подобные вещи могут иметь место в любом коллективе, особенно при наличии определенной ролевой иерархии.

Теория «в группе/вне группы»

Десятилетиями господствовала идея о том, что внешние конфликты приводят к росту внутренней сплоченности. Эта идея часто называется теорией «в группе/вне группы» и, возможно, лучше всего объясняется Самнером: «Миролюбивые и товарищеские отношения в группе коррелируют с враждебными и воинственными отношениями между группами. Мир внутри коллектива воцаряется в случае войны с посторонними»[26]. Социолог Георг Зиммель, возможно, лучше других исследовал эту тему, изложив основные положения в статье The Persistence of Social Groups («Постоянство социальных групп»)[27], увидевшей свет в 1898 году.

Согласно правилу Зиммеля, «внутреннее единство группы достигается случайно, под влиянием внешнего давления». Это единство будет сильнее в маленьких группах, возможно, по той причине, что члены подобных групп более близки друг другу. Зиммель утверждал, что межгрупповой конфликт выявляет и сохраняет границы группы, объединяя людей, между которыми нет ничего общего. В этом случае действует принцип «враг моего врага – мой друг».

Из этого правила следует вывод о том, что разные типы групп могут формироваться под влиянием внешнего давления или конфликтов. Например, разработчики могут рассматривать сотрудников из эксплуатационного отдела в качестве причины появления проблем в случае нереальных сроков сдачи проекта или завышенных ожиданий от топ-менеджмента. В подобных случаях отношения внутри групп или между группами воспринимаются как очень сильные, формирующие социальную среду.

В рабочей среде межгрупповые конфликты, возникающие между разными группами или командами внутри организации, могут приводить к столкновению интересов разных групп. Это может привести к возникновению постоянной конкуренции между группами. Вполне естественно, что мы хотим помогать членам нашей собственной группы за счет других групп. Это приводит к тому, что участники группы превратятся в некую «закрытую касту», не признающую посторонних. Люди склонны плохо относиться к сотрудникам из других групп. Яркий пример подобного отношения – «этот чертов ублюдок оператор». Этот карикатурный оператор компьютерной системы относится к пользователям компьютера, не обладающим техническими познаниями, как к «лузерам». Естественно, что подобные отклонения и межгрупповые конфликты не способствуют формированию единой сплоченной организации.

Предоставляя сотрудникам возможности участвовать в разных группах, мы медленно, но верно уменьшаем предубеждения по отношению к чужой группе. Участие людей в работе разных групп, известное как перекрестная категоризация, нивелирует различия между отношениями «в группе/вне группы». В результате люди начинают осознавать, что они работают в многомерной и многогранной среде. При этом повышается уровень межличностных взаимодействий, общения и доверия между более широкими группами людей. Важно, чтобы эти взаимодействия осуществлялись не по принуждению, чтобы учитывались группы по интересам, будь то группа коллег, увлекающихся пешеходным туризмом, либо фанатов языков программирования. В результате естественным образом формируется организационная близость.

Исследование членства в группах

Членство в группах и социальные связи между разработчиками программ могут иметь далеко идущие последствия для широкого круга пользователей этих программ. Например, многие социальные сети начали с «политики реальных имен», предусматривающей блокирование или даже удаление учетных записей в случае, если пользователи не используют свои реальные имена. Подобная политика вызывает многие проблемы, связанные с неудобствами или даже опасностью для людей, вынужденных скрывать свое реальное имя. Речь идет о жертвах насилия или домогательств, которые пытаются избежать преследований в Интернете, либо о трансгендерах, которые вынуждены скрывать от окружающих свои особенности.

Эти политики применялись непоследовательно и на разных платформах. Причем для знаменитостей часто делались исключения: наиболее яркие примеры – Боно или Мадонна. Подобные политики оказывали негативное влияние на группы людей, находящихся в опасности, и на маргиналов. К тому же они оказались малопригодными для борьбы со спамом, для снижения количества фальшивых профилей или предотвращения преступлений в Интернете.

Вполне возможно, что в состав групп принятия ключевых решений, одобривших подобные политики, не входили транссексуалы, жертвы домашнего насилия, трансвеститы или другие люди, имеющие причины для сокрытия своих реальных имен в Интернете. Нереально в состав группы разработчиков произвольного программного проекта включить представителей всех групп, но к этому нужно стремиться. Ведь с ростом степени однородности групп, отвечающих за принятие важных решений, увеличивается вероятность серьезного негативного влияния на людей, не входящих в состав этой группы.

Не забывайте задавать самому себе вопросы о разновидностях решаемых проблем. Те ли проблемы мы решаем? Имеются ли у нашей команды знания и опыт, необходимые для осознания имеющихся проблем и понимания последствий, к которым могут привести реализуемые решения? Если команда состоит из белых мужчин, не испытывающих особых проблем, но при этом занимается расследованиями случаев преследований и дискриминации в социальных сетях, сможет ли она принимать адекватные решения?

Мы работаем над тем, чтобы убрать барьеры между группами и способствовать общению и обмену опытом между командами. Для достижения этих целей мы увеличиваем количество слабых связей с людьми, которые относятся к чужим группам. Обычно связи между людьми, находящимися в подобных группах, отсутствуют. Благодаря навыкам и опыту, полученным на основе этих слабых связей, можно разработать более сильные и творческие решения, а также создавать продукты, которые не могут нанести непреднамеренный вред людям, использующим их.

Расширение членства в группах

Изначально движение devops рассматривалось как совокупность отношений между разработчиками и специалистами по эксплуатации. По мере развития этого движения появлялись противоречия, которые лучше всего ощущались людьми, имеющими непосредственный опыт работы в этих областях. Для успешного развития devops нужно было устранить две основные проблемы – трение между людьми и изоляция в «бункерах».

Большинство программ создаются не ради любви к чистому искусству, а для продажи в той или иной форме. Особенно это касается программ, которые развертываются и отслеживаются эксплуатационной группой. Дальнейшее существование подобных компаний зависит от успешности продажи программ. Но если игнорируются интересы людей, которые непосредственно не заняты разработкой ПО, это может выйти боком.

Мы хотим выйти за пределы команд разработчиков и эксплуатационников. Бункеры, культура, основанная на обвинениях, неэффективное общение, недостаток доверия являются серьезными культурными проблемами организации. Проблемы остаются проблемами независимо от того, возникают они на уровне команд разработчиков или эксплуатации либо на другом уровне компании. Если мы рассматриваем в качестве нашей группы всю компанию или отрасль в целом, мы можем взять на вооружение идеи доверия, близости и обмена знаниями и навыками. Это будет полезным не только для технических отделов, но и для компании в целом.

Разнообразие

При рассмотрении членства в группах следует учитывать все группы, к которым могут относиться люди. В этом разделе мы кратко рассмотрим преимущества и недостатки разнообразия, а также методы работы команд и групп по созданию инклюзивных сред, которые хороши как для бизнеса в целом, так и для сотрудников, работающих на этот бизнес.

Преимущества разнообразия

Наличие разнообразия необходимо для внедрения инноваций. Различные идеи, перспективы и точки зрения, которые рождаются в разных средах, критически важны для генерирования новых идей[28]. Благодаря уникальному опыту, накопленному разнообразными командами, можно создавать продукты, рассчитанные на работу с более широкой клиентской базой. Чем теснее сотрудничают разные люди или группы, тем большая степень креативности будет им присуща. Техническая отрасль весьма однородна и в основном состоит из гетеросексуальных цисгендерных белых мужчин, которых намного больше, чем в популяции в целом[29]. В результате уменьшается степень инноваций и креативности.

В 2006 году доктор Самьюэла Соммерс, директор лаборатории по изучению разнообразия и межгрупповых отношений (Diversity & Intergroup Relations Lab) в университете Тафтса, провела исследование зависимости производительности от расового состава групп. Она пришла к выводу, что группы, которые включают представителей разных рас, работают лучше, чем группы, сформированные представителями белой расы[30]. В разнородных группах обсуждается более широкий круг вопросов и происходит более интенсивный обмен информацией, чем в однородных группах. К тому же представители белой расы лучше работают в смешанных группах. Также проводились исследования по влиянию полового состава группы на производительность. Результаты этих исследований показали, что группы, состоящие из мужчин и женщин, работают лучше, чем чисто мужские группы. Причем это улучшение проявляется как на индивидуальном, так и на групповом уровне.

Преимущества разнородных групп становятся еще более явными, когда приходится работать над креативными задачами либо когда нужно вступать в отношения с членами других групп или организаций. В последнем случае может оказаться полезным дивергентное мышление. Если, например, команды общаются с заказчиками, то большая степень разнообразия будет способствовать увеличению степени удовлетворенности заказчиков. В соответствии с данными исследования, проведенного в 2000 году исследователем и преподавателем в области менеджмента Орландо С. Ричардом, культурное разнообразие приводит к повышению производительности компании в периоды роста как самой компании, так и бизнеса[31].

Хотя разнообразные группы способствуют увеличению производительности на уровне отдельных сотрудников, команды и компании в целом, в этой жизни «за все нужно платить». В данном случае плата заключается в увеличении вероятности межличностных конфликтов, которые приводят к ухудшению морального климата в ближайшей перспективе. Разные точки зрения, ожидания и мнения ведут к появлению разногласий. Поэтому важно удостовериться в том, что разногласия, особенно серьезные, своевременно устраняются. Что же касается devops-пакта, то мы должны быть уверены в том, что, в конечном счете, работаем для достижения одной и той же цели, несмотря на имеющиеся разногласия.

Формы разнообразия и интерсекциональности

Многие инициативы по увеличению степени разнообразия в технической сфере начинаются с признания недостаточного присутствия женщин на рабочем месте. Устранение неравенства среди полов важно, но этого недостаточно.

Разнообразие может принимать разные формы. Среди них:

• пол и гендерная представленность;

• расовая и этническая принадлежность;

• национальная принадлежность;

• сексуальная ориентация;

• возраст;

• наличие статуса ветерана;

• нетрудоспособность;

• религия;

• семейный статус.

Если вы развиваете лишь одно направление, это вовсе не означает, что в вашу компанию будет привнесено подлинное разнообразие либо она станет по-настоящему безопасным местом работы для разных людей. И здесь следует учитывать наличие интерсекциональности. Этот термин предложила адвокат Кимберл Креншо, он означает исследование пересечений между разными формами притеснения или дискриминации, а также связей между этими формами[32].

Разнообразие, подобно любой другой devops-практике, не является настолько простым, чтобы его можно однажды реализовать, а потом вычеркнуть из списка запланированных дел. Это итеративный процесс, который должен отслеживаться и оцениваться. От степени вашей заинтересованности в разнообразии зависят прилагаемые усилия. Если вы реально заинтересованы в улучшении условий жизни и труда сотрудников вашей компании и сообщества в целом, создайте среду, которая не только была бы продуктивной, но и включала всех людей, которые могут стимулировать производительность.

НЕОСОЗНАННЫЕ ПРЕДУБЕЖДЕНИЯ

Люди часто думают о сексизме, расизме и любых других «измах» как о чем-то откровенном или явном, но неосознанные предубеждения гораздо хуже. Подобные предубеждения формируются на базе нашей среды, культуры и времени, в котором мы живем. Обычно наличие неосознанных предубеждений не ощущается. Внушенные стереотипы мышления заставляют нас на подсознательном уровне предположить, что мужчины обладают лучшей квалификацией, чем женщины, даже при наличии одинаковых резюме. Лучший способ начать бороться с неосознанными предубеждениями – узнать о них больше. Поэтому такие компании, как Google и ей подобные, проводят тренинги по неосознанным предубеждениям для своих сотрудников.

Соблюдайте толерантность при найме на работу

Чтобы увеличить степень разнообразия персонала, нужно учитывать некоторые детали в процессе найма персонала. В части V будут рассмотрены дополнительные вопросы, относящиеся к росту команд, сейчас же остановимся на некоторых моментах, позволяющих придать практикам найма на работу толерантность.

• Следите за стилем сообщений о найме на работу. Избегайте фраз, имеющих маскулинную или милитаристскую окраску. Не допускайте откровенно сексистских, расистских или гомофобских высказываний в рекламных объявлениях о поиске сотрудников и в общении с потенциальными сотрудниками. Если поиском сотрудников для вашей компании занимаются независимые агентства по найму, они должны особенно тщательно соблюдать нормы общения, принятые в вашей организации. Дополнительные сведения по этой теме будут приведены в примере.

• Учитывайте неосознанные предубеждения. Даже если мы заявляем о своей толерантности, на подсознательном уровне резюме от представителя белой расы часто воспринимается лучше, чем резюме от представителя другой расы. По возможности проводите тренинг по устранению неосознанных предубеждений с персоналом, ответственным за подбор кадров. Также старайтесь хранить в тайне сведения личного характера о соискателях вакансий в вашей компании.

• Если вам сложно подобрать разнообразный персонал, обратитесь за помощью к профессионалам – к рекрутерам и консультантам, которые специализируются на формировании разных команд.

• В некоторых компаниях в процессе отбора кандидатам даются «домашние задания». Эта практика может поставить в невыгодное положение представителей маргинальных групп, например замужних женщин либо людей, которые не имеют ни времени, ни желания поработать на компанию бесплатно.

Поддержка толерантной среды

Процесс собеседования и найма на работу различных сотрудников лишается всякого смысла, если вы не можете удержать их. Наряду с поддержкой разнообразия нужно создавать атмосферу толерантности. Это вызывает чувство сопричастности общему делу у людей с небольшим опытом работы, а также позволяет сохранять уникальность в рабочей группе.

А теперь представьте себе маленький стартап, включающий команду инженеров. И в эту команду была принята единственная женщина. С точки зрения остальных членов команды, это хорошо, поскольку увеличивает степень разнообразия. К тому же появляется внутренний ресурс, который помогает избежать потенциальных сексистских ошибок. Ну а с точки зрения женщины, ситуация не столь благоприятна, поскольку она не чувствует себя в толерантной среде.

Во многих мужских командах после приема на работу единственной женщины привычная фраза «привет, парни» после некоторой паузы дополняется словами «…и девочки» или «…и девушки». Подобные фразы произносятся из самых лучших побуждений, но большинству женщин они не нравятся. Да и вряд ли взрослой женщине понравится обращение «девочка».

Представителям меньшинств помимо своих непосредственных обязанностей зачастую приходится выполнять работу, направленную на увеличение степени разнообразия компании. Они просматривают объявления о найме на работу на предмет наличия расистских или сексистских высказываний либо представляют компанию на публичных мероприятиях. Этих людей часто просят представлять группы, к которым они относятся. Но тут нужно иметь в виду, что ни одна женщина не может представлять всех женщин в группе и ни один гей не может выступать в качестве представителя всего ЛГБТ-сообщества. Это справедливо для всех групп, которые обычно плохо представлены в технической отрасли.

При рассмотрении разнообразия и инклюзивности подумайте о социальных группах и мероприятиях, доступных для сотрудников в данный момент времени. Могут ли сотрудники формировать группы, такие как женщины-инженеры или ЛГБТ-группа? Используются ли эти группы в качестве инструмента сближения с коллегами и создания безопасных и благоприятных условий для работы? Могут ли люди получить доступ к руководителям или наставникам, которые похожи на них? Если люди с другим цветом кожи занимают в вашей команде низшие должности, возникают естественные вопросы о возможности кадрового роста для таких людей в вашей компании.

Помимо создания толерантной среды нужно учитывать наличие офисной деятельности, например социальной или не связанной с работой. Подобная деятельность может быть как обязательной, так и дополнительной. В обязательной деятельности принимают участие все сотрудники, хотя в принципе можно и отказаться. В дополнительной деятельности принимают участие только те, кто высказал соответствующие пожелания.

На первый взгляд может показаться, что подключаться к дополнительной деятельности сложно, а обязательная деятельность не вызывает энтузиазма у сотрудников. Например, во многих компаниях, особенно в стартапах, принято отмечать окончание рабочего дня. И если вы не выпиваете по вечерам в компании коллег, то можете получить ярлык «белой вороны». Убежденный трезвенник, попавший в подобную компанию, будет испытывать неловкость, объясняя причины своего «отрыва от коллектива». Чтобы поддерживать толерантную среду для всех сотрудников, укомплектуйте офисный бар алкогольными и безалкогольными напитками и предоставьте сотрудникам право выбора напитка.

УГРОЗА ВЛИЯНИЯ СТЕРЕОТИПОВ

Подобная угроза возникает в тех случаях, когда возникает риск подтверждения негативных стереотипов, сформировавшихся в отношении определенных людей и группы, к которой они принадлежат. В соответствии с данными более чем 300 исследований подобная ситуация приводит к ухудшению индивидуальной производительности, особенно когда сотрудники ожидают дискриминации на основе их групповой принадлежности или идентичности. Например, рассмотрим расхожий стереотип, суть которого заключается в том, что женщины не столь успешны в математике, как мужчины.

Женщины, подверженные влиянию этого стереотипа, будут хуже сдавать экзамены по математике, чем мужчины. Также они демонстрируют более выраженные реакции на воздействие стресса, такие как увеличение частоты сердечных сокращений и повышение уровня кортизола в крови. Длительное воздействие угрозы влияния стереотипов имеет те же негативные долгосрочные последствия для психического и физического здоровья, что и хронический стресс.

В результате проведенных исследований выяснилось, что чувство принадлежности к группе способствует смягчению угрозы влияния стереотипов. Если люди приняты в большую группу или среду и если они ощущают свою подлинную причастность, они менее подвержены влиянию стереотипов, способствующих снижению производительности (и ухудшению здоровья).

Чтобы гарантировать максимально возможную толерантность рабочей среды, требуется выполнение целого ряда условий. Возьмите на вооружение следующие советы, если хотите обеспечить разнообразие и толерантность.

• Убедитесь в том, что все рекрутеры, с которыми вы работаете, осведомлены о ваших целях по достижению разнообразия и толерантности.

• Отправляйте сотрудников на семинары Ally Skills Workshop (семинар по развитию навыков сотрудничества) для преодоления неосознанных предубеждений.

• Подайте пример, осудив проблемную речь или проблемное поведение. Не перекладывайте эту задачу на плечи меньшинства.

• Организуйте ресурсные группы сотрудников. Установите способы удовлетворения потребностей в разнообразии для отдельных сотрудников, включая формирование сообщества, работу в сети и поддержку. Эти группы способствуют повышению приспосабливаемости сотрудников, уменьшая затраты на поддержку уникальных черт характера.

• Проведите аудит рабочей среды. Определите, каким образом доступные основные элементы окружающей среды воздействуют на сотрудников (помимо требований, выдвигаемых на уровне государственных органов).

• Если вы просите людей проверить ваши объявления о поиске сотрудников на предмет толерантности, оплатите эту работу.

• Контролируйте свой язык и поведение. Не допускайте расизма, сексизма или гомофобии в любых обстоятельствах, а не только при общении с представителями меньшинств, призванных создавать инклюзивную атмосферу.

Благодаря созданию подлинно толерантной среды получают выгоду отдельные сотрудники, команды и организация в целом. Как только устраняются угрозы, связанные с влиянием стереотипов, враждебность или другие факторы стресса, люди становятся более склонными к сотрудничеству, общению и творчеству.

Оглавление книги