Книга: Философия DevOps. Искусство управления IT

Преимущества усиленной близости

Усиление близости между командами на индивидуальном, командном или организационном уровне дает массу преимуществ. Благодаря эмпатии и общению люди знают, что их голоса будут услышаны, а проблемы приняты во внимание. В свою очередь, это приводит к формированию цикла повышения морального духа и производительности. Улучшение межкомандной динамики приводит к созданию более устойчивых и производительных организаций, которые в состоянии предлагать более креативные решения, могут более эффективно работать на уровне бизнес-единиц, а также ускоряют итеративные циклы. Усиленная близость несет благо не только людям, занятым в вашем бизнесе, но и самому бизнесу в целом. В следующих разделах подробнее рассматриваются преимущества, обеспечиваемые усиленной близостью.

Сокращение времени цикла

Время цикла и время выполнения – это единицы измерения работы и производительности, которые позаимствованы из системы канбан. Эта система планирования бережливого производства была разработана в компании «Тойота» в 1950-х годах[40]. Время выполнения – это время, прошедшее от момента создания запроса до момента получения заключительного результата. Этот показатель соответствует ощущениям пользователя, ожидающего завершения какого-либо процесса. Время цикла также завершается после получения конечного результата, но начинается после фактического начала работы в соответствии с полученным запросом, а не после получения запроса. Показатель времени цикла больше показателя скорости завершения или способности системы к выполнению работы. Уменьшение показателя времени цикла говорит о сокращении напрасных трат времени, которые имеют место, когда запрос уже получен, а работа еще не началась.

Хотя термин «время цикла» часто используется специалистами-практиками в области канбан, он не является общепризнанным и рекомендованным для повсеместного применения. В зависимости от контекста этот термин может иметь два разных значения. Первое значение описано выше, а второе значение – это среднее время, прошедшее между выпусками двух произведенных единиц продукции. Чтобы избежать путаницы, профессионалы в области канбан начали ссылаться на первое определение как на «время».

Концепция потока часто используется в дискуссиях, посвященных оценке работы и производительности труда. Теоретик в области социологии Михай Чиксентмихайи ввел концепцию потока для описания психического состояния человека, который полностью поглощен работой, получает от нее энергию и полностью сосредоточен на ней. На протяжении многих лет исследований Чиксентмихайи идентифицировал шесть факторов, которые отличают поток от других психических состояний[41]. Эти факторы перечислены в следующем списке:

• интенсивная и целенаправленная концентрация на настоящем;

• объединение действий и повышение осведомленности;

• отсутствие самосознания;

• персональный контроль или надзор над ситуацией;

• изменяющееся субъективное восприятие времени;

• адекватное вознаграждение.

Поток на индивидуальном уровне – это состояние создания, характерное для человека, который полностью поглощен какой-либо деятельностью, требующей подготовки и практики, особенно если деятельность требует от исполнителя наличия творческих способностей. Пребывая в состоянии потока, люди ощущают силу, концентрируются и находятся на пике своих возможностей.

Поток также бывает командным. Этот поток отличается от индивидуального потока. Хороший пример командного потока – оркестр, состоящий из отдельных людей и инструментов, которые создают нечто большее, чем простая сумма звуков. Поток на командном уровне мощнее потока на индивидуальном уровне. Если люди работают как единое целое и предвидят действия друг друга, на выходе получается креативность, продуктивность и производительность. Групповой поток зависит от каждого члена команды, которые принимают равное участие в работе. Доминирующие или самоуверенные типы могут разрушить командный поток.

Чиксентмихайи также суммировал характеристики, способствующие облегчению формирования командного потока. К этим характеристикам относятся общая фокус-группа, визуализация работы, работа в параллельном режиме, пространственное расположение на рабочем месте и, возможно, наиболее важная характеристика – отношение к различиям между членами команды как к возможностям, а не к недостаткам. Визуализация работы и способы ее применения для создания более организованных рабочих сред будут подробно рассмотрены в части IV. В совокупности эти характеристики команды или группы связывают поток непосредственно с группами, которые характеризуются укороченным циклом или временем потока, меньшим количеством отходов и большей производительностью.

Устранение барьеров на пути к общению

Недостаток общения, недопонимание и другие формы плохо организованного общения являются одними из наибольших скрытых затрат на рабочем месте. Если заказчик или сотрудник вашей команды не может человеческим языком сообщить о своих ожиданиях, как правило, эти ожидания не будут удовлетворены. Например, выполнение повторяющейся работы, которое имеет место либо из-за неясных ожиданий, либо по причине неинформированности исполнителей, приводит к дополнительным затратам. Как видите, проблемы с общением могут привести к затратам времени, трудовых усилий и денег.

Усиление близости и доверия между разными группами людей побуждает их быть более откровенными и честными в общении. Если люди испытывают дискомфорт при обсуждении своих проблем либо при откровенном разговоре, они чаще всего проявляют пассивно-агрессивную реакцию. Предположим, что две команды несут ответственность за какую-либо часть инфраструктуры. Они расходятся во мнениях по поводу ответственных за техническое обслуживание этой части инфраструктуры, но при этом избегают прямого разговора на эту тему. В этом случае назначение ответственной команды может произойти негласно, без предварительного разговора на эту тему. Подобные действия могут привести к росту недоверия и обиды, причем с обеих сторон.

Без достаточного доверия и эмпатии проблемы человеческого общения могут по ошибке приниматься за технические проблемы. Те, кто не понимают ценность открытого и прямого общения, предлагают технические решения этой проблемы. В качестве таких решений может выступать новая система мониторинга либо другой способ назначения работы. На самом деле проблема заключается в пассивно-агрессивном поведении и в избегании прямой конфронтации. Люди порой избегают споров по причине их излишней эмоциональности, но лучше вступить в конфронтацию либо поговорить по душам, чтобы устранить разногласия, чем загонять проблему вглубь.

Чем ближе мы знаем друг друга, тем лучше мы должны интерпретировать и понимать общение с другими людьми. Именно поэтому удаленные сотрудники должны провести первые несколько недель в офисе или в коворкинге с другими членами команды. Это поможет им осознать контекст, язык тела и тон, а также лучше узнать своих коллег. В процессе удаленного общения люди лишаются большей части невербальных ключей. Для удаленных команд также очень важно наличие видеосвязи или хотя бы голосового чата. Несмотря на всю выгоду удаленных команд, нужно учитывать влияние расстояния и технологий на общение и связь.

Формирование и укрепление доверия

Организации, в которых сформирован высокий уровень доверия, имеют множество преимуществ по сравнению с организациями с низким уровнем доверия. Коллеги, которые доверяют друг другу, могут больше сотрудничать и реже дублируют друг друга. Сотрудники, доверяющие своей организации, уверены в том, что она всегда их поддержит. Они могут тратить время на себя, совершенствовать навыки, улучшать связи на работе, уменьшая тем самым риск выгорания. Создание и поддержка атмосферы высокого доверия являются ключевым фактором для укрепления отношений и понимания способов внедрения devops.

Организации, в которых присутствует высокий уровень доверия, положительно коррелируют с более высоким качеством выполняемой работы. Тому, кто работает или работал в организации с низким уровнем доверия, это кажется странным. Эти люди считают, что для достижения высокого качества нужна двойная проверка или даже переделывание чужой работы. Но подобный тип поведения, представляющий дублирование работы или задачи микроменеджмента, приводит к неблагоприятным эффектам. Если люди будут знать, что кто-то будет переделывать или несколько раз перепроверять их работу, они перестанут стараться. Если они чувствуют, что им недостаточно доверяют, чтобы продвигать по карьерной лестнице, они перестанут напрягаться.

Помимо доверия к другим людям, организации с высоким уровнем доверия оказывают положительное влияние на доверие людей само по себе. Один из признаков более зрелого человека – способность доверять собственным суждениям, знать, когда нужно обратиться за помощью, когда нужна пара лишних глаз для выполнения каких-либо действий, а когда вы можете справиться сами. Если какого-либо сотрудника постоянно проверяют другие люди, он перестанет себе доверять. Тот, кто научился в организации с низким уровнем доверия сомневаться в своей работе, не будет бросать вызов самому себе, развивая новые навыки. Вместо этого он будет стараться выполнять более безопасные проекты. В результате ограничиваются возможности роста и продвижения.

Проблемы с доверием часто возникают в организациях с упречной культурой либо в сильно конкурентной среде. Если люди остаются наедине со своими проблемами, например сталкиваются с ранжированием либо уволены за допущенные ошибки, они не будут доверять друг другу, перестанут сотрудничать, откажутся от общения и инноваций. В конце концов, если люди не доверяют друг другу на рабочих местах, наиболее амбициозные из них (либо достаточно привилегированные, чтобы иметь больше возможностей) переходят на работу в другую организацию, которой они доверяют.

Внедрение инноваций

Благодаря появлению сетей, к которым можно подключаться как в организации, так и за ее пределами, стимулируется устранение «дыр» в образовании или внедрение инноваций в организации. В инновационной организации должна быть сформирована культура доверия и безупречности, в которой будет не только вознаграждаться успех, но и легко устраняться последствия неудач. Инновации связаны с риском, и в упречной культуре, в которой преследуются риск и неудачи, не поощряется рискованное креативное поведение, приводящее к инновационным решениям.

Организационное доверие тесно связано с сотрудничеством в организации, тогда больше и больше людей заслуживают доверия и рассматриваются как члены ваших собственных групп и кругов. Благодаря доверию в команде и в организации, а также процессам, которые придают компаниям большую терпимость к риску, люди верят в то, что коллеги смогут не только справляться со сбоями, но и извлекать уроки из них. При наличии склонности к риску и неумении справляться с неудачами человек будет хуже подготовлен к появлению возможных сбоев. Худшая подготовка к сбоям и более медленное реагирование означают, что сбои будут оказывать большее влияние.

Помимо доверия и сотрудничества, инновации часто являются результатом креативных «скачков», которые не обязательно осуществляются в соответствии со строго регламентированным процессом. Творческие озарения довольно трудно поддаются описанию, они часто приходят неожиданно, когда их меньше всего ожидаешь. Зачастую бывает так, что вы отвлекаетесь от проблемы, думаете о чем-то другом, а в это время в голове всплывает нужное решение. Гениальные идеи могут прийти в голову, когда вы занимаетесь совершенно другими делами, например принимаете душ или совершаете утреннюю пробежку. Появлению творческих идей также способствует общение с другими людьми, особенно если они не работают в вашей организации.

Оглавление книги