Книга: Философия DevOps. Искусство управления IT

Требования к близости

Организационная близость не приходит в одночасье, сама по себе. Потребуются определенные благоприятные обстоятельства и усилия с вашей стороны. В этом разделе будут рассмотрены обстоятельства и характеристики, необходимые для достижения близости. Это не означает, что каждую из областей, имеющих отношение к близости, нужно доводить до совершенства. Но если в организации имеют место серьезные проблемы, связанные с формулированием четких целей и ценностей, не выделено пространство для общей работы и не налажено сотрудничество, это усложнит получение всех преимуществ, связанных с близостью.

Простой

Простой рабочей системы – это состояние неактивности. Зачастую подобная праздность воспринимается как непродуктивность или неэффективность, хотя это не совсем так. Иногда специально планируют намеренные простои, чтобы избежать переработки. Концентрация на показателях командной эффективности и результативности и на рейтингах индивидуальной загрузки означает приоритет для задач, поддающихся измерению, по сравнению с рабочими отношениями, которые с трудом поддаются оценке.

Наличие запланированных простоев также критически важно для выполнения переменной работы. Этот термин относится к любой незапланированной работе или к работе с открытой датой завершения. Чтобы определить величину простоя, сначала нужно оценить время, необходимое для выполнения различной работы, а затем добавить небольшой резерв. Если, например, приходится тратить 20 часов в неделю на выполнение незапланированной работы, запланируйте выделение дополнительных 20 часов в неделю, требуемых на общение по социальным сетям и индивидуальный рост. Если вам приходится тратить 20–30 часов в неделю на выполнение незапланированной работы, нужно выделить больше времени на простои.

Джордж и Дженераль совместно со своим менеджером определили объем работы, посильный для группы, состоящей из двух человек. После месяца использования процессов канбан и назначения категорий задач, выполняемых в рамках незапланированной работы, они приступили к исследованию показателей рабочего потока. В результате исследований выяснилось, что каждую неделю нужно 20 часов отводить на незапланированную работу. Учитывая время, выделяемое на работу в сети, личное образование и незапланированную работу, они решили выделить 40 часов в неделю на простои. Также 40 часов в неделю выделяется на выполнение запланированной работы.

Явно декларируйте ценности и цели

Во многих командах принято явно планировать выполнение каких-либо действий, которые в противном случае могут быть не выполнены. В быстро изменяющихся стрессогенных инженерных средах довольно сложно достичь явно заявленных целей, не говоря уже о неявно сформулированных целях. Довольно часто вопросы развития профессиональных отношений не считаются столь важными, чтобы их заранее планировать. Ну а в случае отсутствия плана маловероятно развитие подобных отношений. В результате ведущие команды упускают множество описанных выше преимуществ, связанных с близостью.

Рядовые сотрудники и менеджеры должны понимать, что работа по развитию отношений является ценной и важной составляющей частью рабочих обязанностей. Если они перегружены основной работой, то всякие дополнительные нагрузки будут воспринимать как напрасную трату времени. Поэтому очень важно осознать, что работа может принимать самые разные формы. И если кто-то не сидит за рабочим столом, а выполняет какую-либо другую деятельность, это вовсе не означает, что он не вносит свой ценный вклад в работу всей команды.

Отношения, подобные описанным выше, часто встречаются среди администраторов, относящихся к старой школе, либо людей, которые много лет проработали в крупных корпорациях. За многие годы они привыкают к определенным рабочим отношениям и не проявляют склонности к переменам. Но, как отмечалось выше, создание и поддержка отношений дают множество преимуществ как отдельным людям, так и командам. Работу по формированию отношений нужно явным образом оценить, чтобы сформировать понятные ожидания. Менеджеры и руководители команд должны озвучить ожидаемые результаты, а затем отметить участников команд, которые смогли достичь этих результатов.

Благодаря использованию системы развития и поддержки отношений, описанной в этом разделе, обеспечивается адекватная оценка сотрудников независимо от занимаемой ими должности. Признание ценности формирования отношений поможет избежать появления в вашей компании людей, обладающих ценными навыками, но при этом не умеющих ладить с коллегами. Нельзя относиться терпимо, а тем более поощрять людей, которые не умеют корректно общаться с другими людьми. Оценивайте и адекватно вознаграждайте любые навыки независимо от того, являются они «жесткими» или «мягкими».

Комнаты для совещаний

В офисе компании выделите общую комнату для совещаний, в которой могут свободно творить и заниматься решением проблем команды. Эти комнаты не должны выделяться за счет отдельных рабочих помещений, закрепленных за отдельными сотрудниками. В качестве такой комнаты можно выбрать кафе или бар, находящийся в офисном здании. Здесь можно отдохнуть от сложных умственных задач, решаемых на протяжении рабочего дня, да и просто сделать перерыв от работы. И не забывайте о том, что не все любят кофе, поэтому помимо кофе предусмотрите другие напитки. Это позволит любому сотруднику компании чувствовать себя комфортно и принимать участие в процессе завязывания отношений.

Некоторые руководители переживают, что люди не находятся на своем рабочем месте и не работают «по-настоящему». Подобные переживания являются следствием упоминавшейся ранее недооценки работы по формированию отношений. На самом деле подобная работа выполняет важную роль катализатора «настоящей» работы. Благодаря этим собраниям отельные сотрудники и команды получают информацию, необходимую для автономной работы в дальнейшем. В процессе размещения людей в комнате не отдавайте предпочтение той или иной команде. Если, например, вы не можете разместить всех желающих, забронируйте конференц-зал, используемый одной из команд. Описанная в этом разделе методика стимулирует отношения как внутри команды, так и за ее пределами.

Офисам с открытой планировкой присущ ряд проблем. Одна из них заключается в том, что вы не сможете что-либо сделать, не отвлекая находящихся рядом людей. Вы даже не сможете организовать совместную или парную работу. Любая, даже самая важная работа, сопровождается шумом, который может раздражать чересчур впечатлительных или нервных людей. Если вы собираетесь арендовать или перестраивать офис, избегайте открытой планировки. Подобные офисы не дают возможности людям уединиться, а это плохо сказывается на отношениях или производительности.

Оглавление книги