Книга: Философия DevOps. Искусство управления IT

Сотрудничество и кооперация

Помимо обеспечения пространства и поддержки, необходимых для организации кооперации и совместной работы между сотрудниками организации, должна быть сформирована организационная культура, которая способствует реальному продвижению и вознаграждению выстраивания отношений. При этом поощряется поведение, которые включает или стимулирует сотрудничество, а также позволяет избегать намеренного или непреднамеренного создания конкурентной среды.

Как упоминалось в части II книги, оценка производительности сотрудников с помощью группового ранжирования ставит под сомнение саму идею совместной работы. «Победа» одного человека в игре с групповым ранжированием невозможна без «проигрыша» других людей. Стравливая людей в процессе продвижения по службе, возвышения или принуждения к хранению верности организации, вы гарантированно вызовете у них отвращение к совместной работе.

Обращайте внимание на людей или системы, которые поощряют сплетни или жалобы третьим лицам вместо непосредственного решения проблем с задействованными лицами. Пассивно-агрессивное или другое девиантное поведение подрывает доверие, которое жизненно важно для налаживания сотрудничества. Но при этом важно отметить, что подобное поведение проявляется в тех случаях, когда человек не чувствует себя комфортно на рабочем месте. Во многих случаях помогает обращение к менеджерам или к сотрудникам службы персонала.

Все перечисленные в приведенных выше разделах факторы могут работать вместе, чтобы сформировать высокоэффективную среду сотрудничества и близости.

Оценка степени близости

Степень близости сложно оценить. Можно оценить результаты достижения близости, но не саму близость. Однако это обстоятельство не устраняет необходимость занимать активную позицию в деле поощрения развития сообщества. В ваших силах отслеживать признаки роста и развития отношений между членами команды либо между разными командами, а также укрепления отношений с людьми, находящимися за пределами организации.

Навыки и оценки сотрудников

Формулирование явных целей и четко определенных ценностей, связанных с близостью и сотрудничеством, является важным и необходимым шагом на пути к достижению этих целей. Также важно определение этих целей в составе механизмов обратной связи с сотрудниками. Благодаря хорошей матрице навыков выделяются «сильные» стороны сотрудников, например талант к общению.

Совершенно очевидно, что в этой области качество общения имеет намного большее значение, чем количество, а обратная связь с коллегами может быть весьма полезной. Например, рассмотрим ситуацию, когда сотрудникам требуется информация или помощь друг от друга. Знают ли они, кому нужно задавать вопросы? Действительно ли они готовы задать вопросы нужным людям, даже если они не входят в состав вашей команды? Правда ли, что они не желают обращаться за помощью, даже если этот отказ приведет к замедлению собственного прогресса или заблокирует что-либо еще? Срывают ли они встречи, анализ кода либо обсуждение в почте, приводя аргументы, которые большинство людей считают неважными или контрпродуктивными?

С другой стороны, обращайте внимание на людей, которые могут быть хорошими источниками информации, людей, к которым другие обращаются за помощью в случае необходимости. Ценится манера, в которой они отвечают на вопросы. Они помогают другим людям получить ответы на их вопросы, даже если не знают ответ сами либо заняты другими вещами. Хорошие сотрудники, привыкшие работать вместе, хотят помочь другим людям усовершенствоваться и добиться успеха.

Создавая матрицы навыков, процессы продвижения и оценочные системы, сосредоточенные вокруг интересующих вас качеств, вы сможете видеть преимущества и недостатки людей, связанные с сотрудничеством. Получение обратной связи непосредственно от коллег, будь то товарищи по команде либо люди из других команд, с которыми вы вместе работаете, поможет вам изучить их рабочие привычки.

Взаимодействие между командами

Если ваша организация выполняет какую-либо работу или отслеживает проекты, рекомендуется начать мониторинг этой работы, особенно если она выполняется несколькими командами. Если сотрудники своевременно фиксируют информацию об исполнителях и характере работы, она будет весьма ценной при анализе характера работы и ее исполнителях. Если же подобная информация не фиксируется, вам придется ее получать и отслеживать самостоятельно.

В зависимости от средств, используемых в организации для отслеживания крупных проектов, их можно применять для косвенной оценки близости между командами. Следует отметить, что хотя это и не является строго обязательным, но все же будет намного проще, если в каждой команде будет общее программное обеспечение для отслеживания и организации работы. Это гораздо лучше, чем использование собственных систем в каждой команде. Ниже перечислены вопросы, на которые может дать ответ подобное программное обеспечение.

• Сколько команд участвует в данном проекте?

• Какова разбивка работы между командами? Насколько равномерно распределяется работа? Имеют ли смысл подобные разбивки или же одна команда или член команды перегружены работой по сравнению с другими командами или членами команды?

• Сколько времени было потрачено на разных этапах жизненного цикла проекта? В частности, сколько времени ушло на планирование и какова была разбивка команды на этом этапе?

• Как часто возникают недоразумения между командами или участниками проекта? Были ли эти недоразумения специфичными для определенной группы или для метода общения?

В процессе выполнения определенных межкомандных проектов либо обычной текущей работы интересно исследовать, как часто члены одной команды общаются с членами другой. Хотят ли участники одной команды обращаться к участникам другой команды за советами? Насколько часто люди уточняют свои предположения о желающих общаться? Как часто люди ищут партнеров для работы в парах? Эти вопросы было бы неплохо задать в отдельных командах. Если же вы замечаете, что стили поведения, выявленные в процессе ответов на эти вопросы, наблюдаются на уровне отдельных команд, но не на межкомандном уровне, значит, что-то пошло не так.

Полезно также узнать, в каких проектах задействовано несколько команд, а в каких – всего лишь одна команда. Если в работе принимает участие несколько команд, делают они это одновременно либо одна команда завершает свою часть работы, а затем «перепоручает» оставшееся другой команде? Подобные перепоручения не всегда плохи, скорее это признак недостаточной степени внедрения совместной работы на протяжении всего процесса. В этом случае нужно исследовать рабочий процесс на предмет возможных улучшений. Если проект выполняется одной командной, то отсутствие сотрудничества между командами не страшно. Но если результаты выполнения проекта будут использоваться другими командами либо влиять на них, найдите способы привлечения этих команд.

«Возврат долгов» сообществу

Большая часть преимуществ, связанных с devops-движением, обеспечивается его сообществом. Это сообщество представляет собой группу практиков, которые собираются вместе, чтобы поговорить о работе и способах ее выполнения. В наши дни отсутствует завеса секретности, скрывающая технологии и методики, имевшая место в предыдущие десятилетия. Фактически некоторые из самых известных компаний, работающие в этом пространстве, в течение многих лет говорят не только о своих успехах, но и о неудачах.

Компания Etsy, известная своим техническим блогом Code и многочисленными инструментами, основанными на программах с открытым кодом, в том числе StatsD, называет эту идею «щедростью духа». Эта «щедрость» подразумевает написание постов в публичном блоге, выступления на отраслевых конференциях либо участие в создании программ с открытым кодом. Также сотрудникам предлагается принять участие хотя бы в одном мероприятии в течение года. Это позволяет убедиться в том, что эти люди продолжают приносить прибыль и «возвращать долги» сообществу. Любая организация, которая получает и использует полезные сведения, полученные на основе выступлений на конференциях, постов блогов, собраний или проектов с открытым кодом, должна приложить усилия для «возврата долгов» в натуральной форме.

Участники сообщества не прочь поделиться своей работой и идеями в свободной и открытой форме, что приводит к укреплению сообщества и повышает его ценность. Люди делятся идеями с помощью таких средств общения, как Twitter, LinkedIn, а также выступают на разных встречах и конференциях. Это позволяет сформировать отношения и связи, которые были бы невозможны в иных случаях. Откройте для себя новые решения и познакомьтесь с новыми идеями. Не тратьте зря время на решение проблем, которые уже были решены до вас (во многом благодаря использованию программ с открытым исходным кодом). Это позволит вам более эффективно использовать коллективное время и усилия.

Как уже упоминалось ранее в этой главе, частично успех сообщества определяется тем, что к плохим исполнителям, которые руководствуются соображениями личной заинтересованности за счет всей группы, могут быть применены санкции. Если поведение, недопустимое в условиях совместной работы, осуждается сообществом, а также проявляется «благородство духа» со стороны других организаций, тогда люди будут продолжать делиться знаниями и опытом с сообществом. Если же подобный обмен будет утерян, это нанесет удар по всей отрасли в целом.

Оглавление книги