Книга: Искусство управления IT-проектами

Передача полномочий

Передача полномочий

Традиционно передача полномочий служит для перепоручения отдельных заданий или обязанностей. Я считаю, что наиболее эффективная форма передачи полномочий заключается в распределении прав на принятие решений или прав на оказание влияния на принимаемые решения. Это можно сделать на совещаниях или дискуссиях в составе группы. Когда лидер или руководитель спрашивает: «Ну и как мы собираемся решать эту проблему?», у него есть шанс передать свою власть кому-нибудь другому. «Салли, вы ведь лучший разработчик баз данных. Как вы считаете, что нам делать?» Если это сказано в подходящий момент (а не в разгар напряженного подведения итогов под руководством вице-президента или во время неудачной демонстрации прототипа, когда Салли совершенно не готова отвечать на какие-либо вопросы), то тем самым будет установлена атмосфера нормального сотрудничества. Люди должны свободно признавать деловой опыт друг друга, тогда они, соответственно, согласятся с чьими-то полномочиями. Разумеется, руководитель проекта ничем не рискует. Если Салли не сможет предложить ничего хорошего, дискуссия продолжится. Но без этого первого вопроса дискуссии может и вовсе не получиться.

Разумеется, делегирование полномочий распространяется и на непосредственную передачу власти. Публично объявляя о том, что какая-то сфера деятельности или функция будет управляться конкретным человеком, руководитель передает этому человеку часть своих властных полномочий. Важно, чтобы эта передача происходила на глазах у всех, кто должен это видеть. Когда я перепоручал обязанности кому-нибудь, кто работал под моим руководством, я обязательно сообщал об этом всем программистам и тестировщикам, кого это могло касаться, чтобы они знали, какую часть имеющейся у меня власти и полномочий я передал другому. Конечно, порой людям не хочется, чтобы полномочия кому-то передавались, в таком случае руководителю следует применить власть и заставить их подчиниться.

Джон, руководитель проекта в моей команде, был готов к выполнению расширенных обязанностей. Поэтому когда подошло время перераспределения работы в команде, я решил передать ему тему, за которую до этого сам нес ответственность. После соответствующего обсуждения данного вопроса с Джоном и Стивом (программистами, занимавшимися этой темой), я возложил ответственность на Джона. Неделю спустя ко мне в офис за помощью по этой теме пришел Стив. Все время, пока он что-то говорил, я пытался понять, почему он говорит это мне, а не Джону. Я прервал его и спросил: «Стив, а почему ты говоришь все это мне?» «Понимаешь, Скотт, ведь для тебя это привычная тема». «Ну да, Стив, но теперь ведь ею занимается Джон. Ты что, к нему не обращался?» Он пожал плечами, а я сказал: «Стив, иди к Джону и поговори с ним. Он толковый и хороший парень, можешь ему доверять». Несколькими днями спустя Стив опять пришел ко мне, и все повторилось в несколько сокращенном варианте. Однако после этого я больше Стива не видел (по крайней мере, в связи с данным вопросом).

Судя по всему, Джон так и не узнал об этой истории, да ему и незачем было об этом знать. По каким-то причинам Стив предпочитал работать со мной и хотел бы продолжить наши взаимоотношения, несмотря на изменения в системе руководства. Но, передав полномочия, я обязан был самоустраниться от дискуссий. Я, возможно, и сам мог ответить на вопросы Стива, и он, скорее всего, остался бы этим доволен, но я бы тогда нарушил собственное решение о передаче полномочий. Пока у меня не было никаких оснований для вмешательства в данную тему проекта, я должен был доверять работе Джона и Стива и использовать доверие Стива ко мне, чтобы убедить его доверять Джону.

Многие руководители испытывают затруднения с передачей полномочий. Они выдвинулись в руководители благодаря своим способностям самостоятельно справляться с порученной работой, а руководство требует несколько иную сбалансированность навыков, чем у индивидуального работника (см. главу 1). Обычно таких руководителей сдерживает страх, что они со всем этим не справятся. Вот здесь то их и подстерегает ловушка, поскольку этот страх движет их решениями, они никогда не научатся доверять другим людям, а без доверия руководство невозможно.

Иногда решение представляет собой соглашение. Руководитель в момент передачи полномочий кому-то из своей команды должен обсудить с этим человеком, каких действий он от него ожидает. («Джон, меня волнует Стив. Он постоянно отстает по срокам. Обрати на это особое внимание, хорошо?») В ходе этих наставлений руководитель делится с назначаемым лицом своим опытом и дает ему больше шансов на успех.

Оглавление книги