Книга: Искусство управления IT-проектами

Элементарные принципы руководства

Элементарные принципы руководства

Данный раздел представляет собой начальное учебное пособие по выходу из трудных ситуаций. Чуть позже я рассмотрю некоторые типичные ситуации и дам конкретные советы, но это руководство поможет вам преодолеть любые неприятности и привлечет ваше внимание к данной главе.

1. Успокойтесь. Ничто так не усугубляет ситуацию, как действия, основанные на страхе, злости или отчаянии. Если случилось что-то нехорошее, у вас волей-неволей возникнут все эти эмоции. Осознаете вы это или нет, но они повлияют на ход ваших мыслей и действий. (Исходя из опыта, чем менее осознанно вы даете волю своим чувствам, тем более уязвимыми становитесь.) Нужно устоять и не допустить резких действий, нужно проявить терпение, сохранить хладнокровие и присутствие духа.

2. Оцените проблему с точки зрения ее влияния на проект. Если кто-то считает, что небо рухнуло на землю, это еще не значит, что так оно и есть. А существует ли проблема вообще? Чья это проблема? В какой степени сам проект или его цели подвергнуты риску или требуют корректировки в связи со сложившейся ситуацией: на 5, 20 или 90 %? Разложите все по полочкам. Разве кто-нибудь умрет из-за этой ошибки (вы ведь не нейрохирург, верно?). Неужели будут стерты с лица земли целые города? Неужели жуткое бедствие постигнет ни в чем не повинных людей? Помогите всем ввести проблему в нужные эмоциональные и смысловые границы. Задайте кучу вопросов и заставьте людей думать, а не переживать. Постарайтесь избавиться от предположений. Убедитесь в том, что трезво оцениваете проблему и ее реальные последствия. Затем расставьте все по приоритетам: в чем имеется крайняя необходимость (что нужно сделать в срочном порядке!), что является источником наибольшего беспокойства (сделать сегодня), некоторого беспокойства (сделать на этой или следующей неделе), а о чем вообще не стоит беспокоиться (оставить без внимания). Осознайте, насколько вас отвлечет от всей текущей работы реакция на новую проблему и необходимость распределения ответных действий по приоритетам. Если проблема не стоит выеденного яйца, заставьте крикнувшего «Волк!» задать вопросы по неясным для него моментам, прежде чем снова подымать красный флаг.

3. Еще раз успокойтесь. Теперь, когда вы уже кое-что знаете о проблеме, вы действительно можете успокоиться («Как эти идиоты могли допустить <здесь вставьте ту несусветную глупость, которая была допущена>?!»). Найдите способ безопасного выражения эмоций: покричите в небо, позанимайтесь в спортзале или поговорите с приятелем. Но обязательно выпустите пар.[64] Найдите наиболее подходящий для себя способ и воспользуйтесь им. Затем вернитесь к решению проблемы. Учтите, что для принятия верного решения необходимо не только ваше спокойствие, но и спокойствие всей команды. Посмотрите, кто из команды расстроен, и помогите ему успокоиться. Для начала неплохим подспорьем послужат юмор, искренность, еда и напитки. Сохраняйте спокойствие и собранность, и они передадутся другим. А взяв ответственность за случившееся на себя (см. далее раздел «Берите ответственность на себя»), независимо от того, кто на самом деле виноват, вы усилите стремление команды выпутаться из проблемы.

4. Оставьте в комнате только нужных людей. Любая серьезная проблема не может касаться только вас лично. Определите, кто кроме вас несет за нее наибольшую ответственность, обладает наибольшей компетентностью и может принести пользу в сложившейся ситуации, и немедленно соберите этих людей вместе. Освободите их от всех других совещаний и задач: если дело срочное, действуйте решительно, прерывая или откладывая на потом все, что лежит на вашем пути. Усадите их, закройте дверь и начните с того, что вы усвоили из пункта 2. Группа не должна быть многочисленной; чем более спорной или сложной является проблема, тем меньше должна быть группа.[65] Кроме того, учитывая, что зачастую вам самому не обязательно входить в состав этой группы, соберите людей в комнате, сообщите о проблеме, а уж потом передавайте бразды правления. Предложите поддержку, но в их дела не вмешивайтесь (уйдите, если они не нуждаются в вашем присутствии). Четко определите, кто отвечает за решение проблемы (см. далее раздел «Роли и четко определенные полномочия»), вы или кто-то другой.

5. Исследуйте альтернативные варианты. После ответа на все вопросы и оценки обстановки определите возможные варианты (см. главу 8). Иногда для этого нужно провести некоторые исследования: поручите это кому-нибудь другому. Если нужно, убедитесь, что проблема уже воспринята как срочная; никогда не полагайтесь на то, что люди понимают, насколько срочным является порученное им дело. Будьте предельно точны в своих предположениях о сроке, к которому понадобятся ответы на вопросы.

6. Постройте простейший план. Взвесьте все возможные варианты, наметьте лучший из них и постройте простейший план. Наилучшее доступное решение, независимо от того, насколько оно неприятно, таковым и останется (кризис – не время для проявлений идеализма). Чем более срочной является проблема, тем проще должен быть ваш план. Чем глубже яма, в которую вы провалились, тем более прямым должен быть ваш путь наверх. Разбейте план на элементарные действия, чтобы убедиться, что в нем никто не запутался. Набросайте два списка людей: тех, от кого требуется одобрение вашего плана, и тех, кого надо поставить о нем в известность перед его реализацией. Представьте план первой группе, учтите их пожелания и заручитесь поддержкой. Затем доведите эту информацию до второй группы.

7. Выполните намеченное. Реализуйте план (см. главу 13). Убедитесь, что все, выполняющие эту работу, всецело вовлечены в процесс и обладают предельно глубоким осознанием того, зачем они все это делают. Здесь не место предположениям или неопределенностям. Наметьте своеобразные контрольные точки (каждый час, день, неделю), чтобы быть уверенным в том, что план приносит ожидаемый эффект и заставляет вас и других обладателей властных полномочий продумывать вопрос о приложении любых дополнительных усилий, необходимых для решения существующей проблемы. Если возникнут новые проблемы, начните с пункта 1.

8. Проведите разбор. Когда пожар будет потушен, соберите нужных людей и составьте список извлеченных уроков. (Эта группа может отличаться от тех, кто был упомянут в пункте 4, поскольку вам захочется включить в новую группу людей, которые оказались в сфере влияния принятого решения, но не участвовали в его принятии.) Задайте вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы избежать возникновения проблемы в будущем?» Чем серьезнее проблема, тем больше ответов на этот вопрос вы получите. Расположите пункты списка по приоритетам. Решите, кто будет отвечать за реализацию каждого из нескольких верхних пунктов списка.

Оглавление книги