Книга: Искусство управления IT-проектами

Стандартные ожидаемые ситуации

Существует ряд неприятных ситуаций, неизменно сопровождающих реализацию проектов. Эта книга в основном посвящена минимизации шансов на возникновение подобных ситуаций, а также сглаживанию тех трудностей, которые связаны с их возникновением. Наш мир не благоволит проектам, поскольку путей неблагоприятного развития событий куда больше, чем благоприятного. Чем больше проектов будет в вашем активе, тем выше шансы на то, что вы столкнетесь со всеми перечисленными здесь ситуациями и получите возможность непосредственно научиться справляться с ними.

Моя первая по-настоящему трудная ситуация возникла в 1996 году, когда я работал над функциями родительского контроля в IE 3.0. Мы обеспечивали поддержку стандартов W3C в системе родительского контроля, пытаясь создать первый веб-браузер, «умеющий» делать что-либо существенное для того, чтобы Интернет был более «безопасным». Я считал, что проект успешно продвигается, пока не состоялось первое обзорное совещание. Из десяти присутствующих девять были настолько разочарованы моими ответами на их вопросы, что даже не дослушали их до конца, и совещание приобрело неуправляемый характер. Все они были опытными разработчиками и создателями программных систем, и их вопросы были куда лучше моих ответов. Все казалось неправильным: люди кричали, а моя команда была деморализована. Через десять минут после начала совещания я понял, что произошла катастрофа. На двенадцатой минуте мне захотелось провалиться сквозь землю. К концу часа я едва мог оторвать взгляд от пола.

Ребята из Microsoft иногда называют такую ситуацию испытанием огнем. Замысел состоит в том, что работа – это испытание, и здесь не место детским рукавичкам. Мне хорошо запомнился тот день, так как я впервые полностью осознал, как много всего требуется, чтобы хорошо справляться со своей работой. Мне приходилось слышать истории о таких же случаях, но, не ощутив все это на собственной шкуре, я не имел о них полного представления. Но потом все стало понятно: нужно было обеспечивать приемлемый уровень работы, чтобы никогда больше не доводить дело до подобного рода совещаний. Как бы больно мне ни было, но я получил возможность постичь то, чему не научишься никаким другим образом.

Мой опыт обучения других руководителей привел меня к выводу, что людям трудно полностью проникнуться проблемой, не испытанной на собственной шкуре (это стало еще одной причиной применения в обучении приемов моделирования ситуаций). Слушая чьи-нибудь истории о срыве рабочих графиков или изменениях в требованиях, многие из нас почему-то легкомысленно верят, что с ними такого никогда не случится. Или, если выразиться поточнее, верят в то, что имевшиеся (или имеющиеся на данный момент) у них проблемы в некотором роде уникальны, а поэтому неизбежны и не похожи на те, которые когда-либо довелось испытать другому.

Итак, на волне полного оптимизма я предложу вам, дорогой читатель, перечень наиболее распространенных сложных ситуаций. Изучение этого перечня поможет вам, по крайней мере, пересмотреть свой личный опыт, а также те ситуации, в которых вы оказались на данный момент.

Оглавление книги