Книга: Искусство управления IT-проектами

Берите ответственность на себя

Берите ответственность на себя

То, что вы берете всю ответственность на себя, еще не означает вашей вины – это означает, что вы будете отвечать за разрешение возникшей ситуации. Многие боятся этого, потому что не хотят отвечать за что-нибудь и подставлять себя под взыскания. Хороший руководитель должен вести себя совсем иначе: в вопросах, касающихся его команды, он должен искать любую возможность, чтобы взять всю ответственность на себя и использовать ее на благо команды и проекта. Если избавление разработчика или тестировщика от опасений попасть под обвинения позволит мне принять лучшее или более быстрое решение, я с удовольствием возьму этот прием на вооружение. А если мой собственный руководитель достаточно профессионально работает, то принятая мною ответственность заслужит его одобрение. Возлагая на себя реальную ответственность за решение проблемы, я сразу же делаю ее менее опасной для проекта (см. далее раздел «Роли и четко определенные полномочия»).

Идею о возложении ответственности можно вывести за область обвинений или неудач и распространить на всю сферу взаимоотношений с людьми. Ларри Константин (Larry Constantine) в книге «Beyond Chaos: The Expert Edge in Managing Software Development» (Addison Wesley, 2001) пишет:

Это обстоятельство особенно трудно переоценить в сложных ситуациях, когда люди могут проявлять раздражительность и невыдержанность. Если вы сможете положиться на собственную зрелость и мудрость, чтобы преодолеть опасения или нелогичное поведение других людей, то у вас появится возможность довести проект до успешного завершения, несмотря на недовольство и неконструктивное поведение сотрудников.

Возложив на себя ответственность, особенно за провальные ситуации, вы неизменно получаете возможность профессионального роста. Подставляя собственное плечо, вы облекаете себя определенной властью, поскольку оказываетесь в самом центре событий. Отрицание вины или уклонение от ответственности дадут вам возможность избежать кратковременных проблем, связанных с неразберихой, или дать ответы старшему руководству на сложные вопросы, но не позволят извлечь уроки или совершенствовать и демонстрировать свои возможности. Если вы хотите развить навыки выхода из критических ситуаций, вы непременно сами должны гореть желанием принять огонь на себя.

Используйте на практике свою готовность взять ответственность на себя, чтобы поддержать других в кризисной ситуации. Добавьте в свой сценарий работы с людьми следующую фразу: «Я не знаю, как это случилось, но меня сейчас волнует совсем не это. Мы можем разобраться с этим чуть позже, а когда мы все сделаем, я помогу ответить за все, что случилось. Но, поскольку так уж вышло, сейчас нам нужно сделать X, Y и Z. Ну что, поможете мне понять, как сделать X, Y и Z?»

В качестве альтернативы в некоторых ситуациях самым сильным вашим ходом может стать передача полномочий (в главе 12 я подымаю вопрос о том, какую важную роль играет доверие и как можно использовать в интересах проекта одну их основных его форм – делегирование полномочий). Подтверждение вашей веры в чьи-то возможности в тяжелые времена может стать более эффективным поступком, чем любой ваш интеллектуальный или технический вклад: «Послушай, Салли. Я тебе доверяю. Я знаю, что это непростая проблема, но ты ведь специалист в этом деле. Что бы ты ни думала о том, как с ней справиться, я поддержу твое мнение. Но вот моя оценка ситуации. Обдумай ее. Если ты с ней все же не согласишься, поступай как знаешь».

Оглавление книги