Книга: Инновационный менеджмент

11.2. Принципы управления производством

11.2. Принципы управления производством

Развитие теории управления производством, в центре которой – качество выпускаемого товара, нашло наиболее полное отражение в работе американского ученого В. Деминга «Выход из кризиса». Он предложил 14 принципов управления, которые были использованы японской высшей администрацией для интенсивной перестройки промышленности.

Эти 14 принципов, по мнению автора, применимы везде, в маленьких организациях так же, как и в больших, в сфере услуг так же, как и на производстве. Их можно использовать и в отдельных подразделениях компании.

Вот эти принципы:

1. «Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным; ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Современные управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.

3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше. Контроль над администрацией нуждается в пересмотре, так же как контроль за производственными рабочими.

8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.

9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продуктов и услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, вне власти рабочего.

11. Исключите нормы (квоты) на производстве. Откажитесь от объективистских методов управления. Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за цифры, а за качество. Устраните препятствие, не позволяющее администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования – дело каждого».

Эти 14 принципов легли в основу современных подходов к управлению производством. Учитывая их важность и для российской экономики в условиях перехода к рыночным принципам и механизмам ее организации, рассмотрим более подробно:

1. «Сделайте так, что задача совершенствования товара или услуги стала постоянной». Существуют две проблемы: 1) проблемы сегодняшнего дня; 2) проблемы завтрашнего дня для той компании, которая надеется остаться в бизнесе. Сегодняшние проблемы – это поддержание качества товара, выпускаемого сегодня, регулирование объема выпуска продукции, с тем чтобы не слишком превысить существующий объем продаж; бюджет; занятость; прибыли;

продажи; налаживание связи с общественностью; прогнозирование и так далее.

Решение проблем будущего требует в первую очередь и главным образом постоянства цели и приверженности улучшению конкурентных позиций, чтобы сохранить жизнеспособность компании и обеспечить рабочие места для ее служащих. К чему стремится совет директоров и президент компании – к быстрому получению прибыли или к постоянству цели? Дивиденды следующего квартала не так важны, как существование компании через 10, 20, 30 лет. Утвердить постоянство цели – значит принять на себя следующие обязательства:

А. Вводить новшества. Вкладывать ресурсы в долгосрочное планирование, что предполагает заботу:

– о новой услуге и новом товаре, которые помогут людям материально лучше жить, а перспективы сбыта их будут достаточно хорошими;

– новых материалах, которые потребуются, и соответствующих затратах на них;

– способе производства и возможных изменениях производственного оборудования;

– новых навыках, которые могут понадобиться;

– подготовке и переподготовке персонала;

– стоимости производства;

– стоимости маркетинга; планах снижения стоимости обслуживания;

– удовлетворении потребителя.

Одно из главных требований к введению новшеств – вера в то, что у них есть будущее. Инновации, основа будущего, не могут бурно развиваться до тех пор, пока высшее руководство не заявит о своей непоколебимой приверженности качеству и производительности. До тех пор, пока эта политика не будет внедрена институционально, руководители среднего звена и другие работники будут весьма скептически оценивать свои усилия.

Б. Вкладывать ресурсы:

– в исследования;

– в образование.

В. Постоянно совершенствовать конструкцию товара.

Потребитель – важнейшая часть производственной линии.

Ошибочно предполагать, что эффективное производство товара или услуги безусловно обеспечит платежеспособность организации и высокое конкурентное положение. Высока вероятность банкроства, если организация производит не тот товар или предлагает не ту услугу, даже если каждый ее работник будет работать с усердием, использовать статистические методы и все остальные способы повышения эффективности.

Потребители, поставщики, работники предприятий нуждаются в том, чтобы руководители заявили о постоянстве целей – намерении остаться в бизнесе, производить товары и услуги, которые помогут людям лучше жить и будут иметь сбыт.

Высшее руководство должно обнародовать решение, что ни один служащий не потеряет работу в результате повышения качества и производительности.

2. «Усвойте новую философию». Чтобы существенно изменить экономическую ситуацию в стране и повысить благосостояние народа, по мнению В. Деминга, следует устранить препятствия, наносящие ущерб конкурентоспособности промышленности, созданные государственным регулированием и антимонопольной деятельностью. При внедрении новых систем управления нельзя терпеть общепринятый уровень ошибок; брак; материалы, не подходящие для работы; людей на рабочих местах, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить; устранение поломок; архаичные методы обучения на рабочих местах, неадекватный и неэффективный контроль; руководство, корни которого за пределами компании; частую смену работы представителями администрации; опоздание на работу и другое.

3. «Устраните зависимость от массового контроля».

Рутинная стопроцентная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которых требует технология.

Контроль с целью улучшения качества – запоздалая, неэффективная, долгостоящая мера. Качество – результат оптимизации процесса производства, а не контроля. Это один из главных принципов современных систем управления качеством.

4. «Прекратите практику предоставления заказа фирме только на основании цены». Нельзя оставлять качество, услуги и цены исключительно на произвол ценовой конкуренции – учитывая нынешние требования единообразия и надежности.

Цена не имеет смысла без определения меры качества покупаемого товара. Без адекватного измерения качества фирмы будут стремиться получать заказы благодаря самым низким ценам, и неизбежным результатом будет низкое качество и высокая стоимость выпускаемых товаров.

Так, целью покупки станков и другого оборудования должна быть минимизация чистой стоимости часа (или года) его работы, которая учитывает оптимальное соотношение его цены и производительности.

Тот, кто стремится к получению контрактов по самым низким ценам, заслуживает, чтобы его обманули.

Новый подход к работе снабженцев. Экономисты учат мир тому, что конкуренция на рынке дает каждому возможность заключить наилучшую сделку. Может быть, так было в прежние времена, когда у пекаря были свои покупатели, у портного – свои, у сыродела – свои и так далее. В те дни было довольно легко сделать разумную покупку. Сегодня все иначе. Легко прочесть, что написано на этикетке с ценой, но чтобы оценить качество, нужно образование.

Отдел снабжения должен сменить ориентацию с минимальной первоначальной цены приобретаемого материала на минимальные совокупные затраты. Это значит, что для того, чтобы делать закупки, специалист по снабжению должен иметь определенную подготовку. Необходимо также понять, что характеристики исходных материалов далеко не всегда дают всю информацию о том, как они себя проявят в изделии. Материалы и детали могут быть великолепны сами по себе и тем не менее плохо сочетаться в процессе производства или в конечном продукте. Таким образом, необходимо пропустить образцы материалов через весь производственный цикл, осуществить сборку и, наконец, отдать товар в руки потребителя.

Преимущества единого источника и долгосрочных отношений.

Долгосрочные отношения между покупателем и поставщиком необходимы для достижения лучших экономических результатов.

Они имеют функциональные преимущества. Даже если два поставщика присылают качественные материалы, различия между ними все-таки будут. Замена материалов одного поставщика материалами другого приводит к потере времени из-за их различия технологических свойств.

Даже различия между партиями, поступающими от одного поставщика, достаточно, чтобы вызвать сбои производства. Справедливо было бы предположить, что различия в партиях от двух разных поставщиков создадут еще больше проблем.

Товары и услуги. Приобретать товары и услуги тоже следует у одного поставщика. Один и тот же товар можно приобрести в нескольких местах по разным ценам. Однако рассмотрение проблемы товароматериальных запасов и возможности доставки товара в разумное время и точно в срок тоже важно для потребителя. Важно также, чтобы тип товарного вагона или трейлера, а также его состояние – чистота и исправность – соответствовал грузам: ввозимым и вывозимым товарам. В случаях, когда с материалами трудно обращаться, хороший торговец может прислать своего сотрудника для того, чтобы он помог при разгрузке и складировании приобретенных товаров. Таким образом, выбор одного продавца данного товара может оказаться разумной процедурой. Точно так же разумно выбрать одного транспортного агента для доставки из определенной точки.

Разовая покупка по сравнению с постоянными поставками материалов. Важно, чтобы покупатель знал, какова разница между разовой покупкой и постоянными поставками.

Необходимо существование взаимного доверия и взаимопомощи между покупателем и продавцом. То, что одна компания покупает у другой – это не просто материал: она покупает нечто более важное, а именно инженерное искусство и возможности дальнейшего роста. Эти требования к поставщику должны быть выработаны задолго до того, как он произведет какой-либо материал.

Огромное преимущество японской системы Канбан (доставка точно в срок) определяется жесткой дисциплиной, которая заключается в том, что процесс происходит в пределах нормы; качество, количество и периодичность всегда предсказуемы.

5. «Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания». Качество должно «встраиваться» в изделие на всех этапах, начиная с конструирования. На этапе планирования может быть уже поздно. Каждый товар следует рассматривать как единственный в своем роде; есть лишь один шанс добиться максимального успеха. При этом желаемое качество начинается с цели, определяемой руководством. Чтобы донести до покупателя запланированное качество, цель должна быть претворена в планы, спецификации, тесты. Все это – обязанности администрации. От самых истоков будет идти постоянное сокращение потерь и постоянное повышение качества, реализуемые в любом виде деятельности – снабжении, перевозках, конструировании, методах, профилактике оборудования, локализации деятельности, сбыте, методах распределения, контроле, переподготовке, бухгалтерском учете, начислении зарплаты, обслуживании потребителей.

6. «Организуйте обучение». Обучение следует полностью изменить. Администрация нуждается в обучении, чтобы узнать все о компании – от исходных материалов до потребителя. Основная проблема – это необходимость оценки отклонений. Администрация должна понять те проблемы, которые лишают производственного рабочего возможности получать удовлетворение от работы, и бороться с ними.

В Японии в силу менталитета управляющие имеют преимущества перед управляющими в Америке. Японский управляющий начинает свою карьеру с длительной службы внутри компании (от 4 до 12 лет), которая предполагает работу в цехе и других подразделениях. Он знаком со всеми проблемами производства. Он поработал в снабжении, бухгалтерии, отделах распределения и сбыта.

Деньги и время, потраченные на обучение, будут неэффективны до тех пор, пока не будут устранены препятствия, сдерживающие оптимизацию труда. Обучение профессии должно учитывать нужды потребителя.

7. «Станьте руководителями». Работа администрации не в надзоре, а в руководстве. Администрация должна работать над источниками оптимизации, стремиться к повышению качества продукции и услуг, претворять намерения в конструкции и реальный продукт. Для требуемого изменения западного стиля управления необходимо, чтобы управляющие стали лидерами. Нужно отказаться от ориентации на результат (управление через количественные показатели, приказы, стандарты, соответствующие спецификациям, нулевой брак, оценку качества выполнения); вместо этого нужно руководить на месте. Для этого могут быть рекомендованы в качестве примера следующие предложения:

– Необходимо устранить препятствия, лишающие кадрового рабочего возможности гордиться своим мастерством.

– Руководители должны знать работу, которую они контролируют.

– Менеджеры должны обладать властью и быть ориентированы на то, чтобы информировать высшую администрацию об условиях, которые необходимо изменить (унаследованный брак, неотремонтированные станки, плохие инструменты, нечеткое определение приемлемого уровня мастерства; акцент на количестве, а не на качестве).

– Администрация должна принимать меры по осуществлению предложенных изменений. В большинстве организаций эта идея – всего лишь пустые мечты, поскольку руководитель ничего не знает о работе.

8. «Устраните страх». Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным. Обычно потери из-за ухудшения качества работы – верный показатель присутствия страха. Существует широко распространенное явление – сопротивление новым знаниям. Продвижение вперед, необходимое современной промышленности, требует знаний, и все-таки люди опасаются их. В сопротивлении знаниям свою роль может играть ложное чувство гордости. Новые знания, приобретенные сотрудниками компании, могут обнажить некоторые ошибки. Несмотря на эти противоречия, все должны быть ориентированы на овладение новыми знаниями, поскольку они могут помочь работать лучше.

Некоторые люди могут сомневаться в своей способности научиться чему-либо новому на данном этапе их жизни. В связи с этим могут проявляться реальные выражения страха. Наиболее частыми проявлениями страха являются следующие:

«Я боюсь потерять работу из-за того, что компания обанкротится.

У меня есть чувство, что непосредственный руководитель может уйти в другую компанию. Если он это сделает, что тогда станет со мной?

Я бы мог работать лучше, если бы знал, что произойдет завтра.

Я боюсь выдвинуть идею. Если я это сделаю, меня сочтут предателем.

Я боюсь, что в следующем году меня не повысят в должности по результатам аттестации.

Если бы я делал то, что в перспективе полезнее всего для компании, я должен был бы временно свернуть производство для проведения ремонта, реконструкции. Мои дневные показатели резко пойдут вниз, и я окажусь без работы.

Я боюсь, что у меня не всегда найдется ответ на вопрос руководителя.

Я боюсь признать ошибку.

Я бы хотел лучше понимать причины некоторых процедур в компании, но не осмеливаюсь спросить о них».

Страх наносит и другой ущерб – из-за него невозможно содействовать реализации самых важных интересов компании, поскольку необходимо выполнять специфические правила или производственные нормы.

Так, мастер боится остановить производство, чтобы произвести ремонт. Он знает, что это лучше для компании, но его работа сводится к обеспечению производства планового количества отливок в день. Он работает, хотя осознает риск возникновения аварии. Вполне естественно, станок выходит из строя. Мастер не только не смог выполнить задание, но, что еще хуже, вся производственная линия остановлена на несколько дней для ремонта.

9. «Разрушьте барьеры между отделами». Люди, работающие в исследовательском или конструкторском отделах, в сфере снабжения, сбыта, получения исходных материалов, должны знать, какие проблемы возникают в связи с различиями материалов и спецификациями в процессе производства и сборки. В противном случае неизбежны производственные потери, вызванные необходимостью исправлений, которые, в свою очередь, вызваны использованием материалов, не соответствующих технологии.

Группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, могла бы внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить качество, если бы могла работать, не боясь риска. Такие группы можно назвать административными кружками контроля качества.

10. «Исключите лозунги, призывы повысить производительность». Многие предприятия широко используют различные приемы воздействия на рабочих через задания, лозунги, плакаты с призывами повысить производительность.

Эти меры часто вызывают горечь и негодование. Они показывают рабочему, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих ему гордиться своим мастерством.

Сиюминутным эффектом кампании плакатов и призывов может быть некоторое кратковременное повышение качества и производительности в результате устранения некоторых явных специфических причин брака. С течением времени ситуация становится прежней и даже ухудшается. Администрация должна осознать, что ее главная обязанность – совершенствовать систему и, конечно, устранять любые специфические причины, выявленные с помощью статистических методов.

11. а) «Исключите нормы (квоты) на производстве для рабочих».

Количественные показатели для кадровых рабочих иногда называются "измеряемая дневная работа"; нормы или рабочие стандарты. Естественно, у контролера (или бухгалтера) должен быть прогноз затрат. Люди, занимающиеся организацией производства, пытаются оценить эти затраты. Впоследствии они становятся стандартными затратами, нормой или квотой.

Нормы выработки часто устанавливаются из расчета на среднего рабочего. Естественно, у половины работников показатели выше среднего, а у половины – ниже среднего. Происходит следующее: давление со стороны руководства удерживает показатели лучшей половины на уровне нормы, но не более того. Люди, показатели которых ниже среднего, не могут выполнить норму. Результатом являются убытки, хаос, неудовлетворенность и текучесть кадров. Некоторые нормы устанавливаются исходя из уровня работы выше среднего, что еще более негативно отражается на ее результатах.

Норма – это препятствие на пути повышения качества и производительности. В большинстве случаев нормы не способны помочь работать лучше. Они совершенно несовместимы с постоянной оптимизацией.

Работа администрации должна заключаться в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством.

Руководители должны понимать суть работы и ее принципы. Везде, где отказались от норм выработки и заменили их разумным руководством, качество и производительность заметно повысились и люди стали получать большее удовлетворение от работы.

б) «Откажитесь от количественных целей работы администрации».

Внутренние цели, определяемые администрацией компании и не подкрепленные методами их достижения, являются, по утверждению В. Деминга, просто пародией, например, призывы снизить стоимость гарантийного обслуживания на 10 % в будущем году; увеличить объем продаж на 10 %; повысить производительность на 3 % в будущем году без их конкретизации не обеспечат их достижения.

Естественно отклонение в правильном направлении (обычно спланированное на основании неточных данных) расценивается как успех. Отклонение в противоположном направлении вынуждает всех искать объяснений и рождает новые проблемы.

Если система, в которой работает администрация, стабильна, нет нужды определять цель. Все равно будет получено только то, что даст система. Цель, находящаяся за пределами возможностей системы, не будет достигнута.

Если система нестабильна, то нет смысла определять цель. Нет возможности узнать, что станет результатом работы.

Как уже отмечалось, управление, основанное на количественных показателях, – это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать. Очень часто это управление основанно на страхе.

Очевидна ошибочность «управления, основанного на цифрах». Единственные цифры, к которым представителю администрации позволительно привлечь внимание своих подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания. Примеры: если объем продаж в будущем году не повысится на 10 %, то предприятию грозит банкротство.

12. «Устраните препятствия, лишающие профессиональной гордости людей». Эти препятствия следует устранить для двух групп людей. Одна группа – это администрация и служащие. В данном случае препятствие – ежегодная аттестация, оценка заслуг.

Другая группа – кадровые рабочие. Производственный рабочий часто находится перед лицом таких препятствий, которые вызывают огромные потери в качестве, производительности и отрицательно сказываются на конкурентном положении. Препятствия, не зависящие от рабочего, лишают его естественного права – права гордиться своей работой, права хорошо работать.

13. «Поощряйте образование и совершенствование».

Организации нужны не просто хорошие специалисты, ей нужны специалисты, квалификация которых повышается благодаря образованию.

Однако в любой области есть дефицит людей с высоким уровнем знаний. Каждый, кто отвечает за перестройку производства, нуждается в новых знаниях. Администрация должна пройти новый этап обучения.

Для людей в их деятельности важны не столько материальные стимулы, сколько постоянно расширяющиеся возможности что-то делать для общества материально и духовно.

14. «Действуйте, чтобы осуществить изменения».

1. В администрации, находящейся у власти, всегда происходит борьба по каждому из приведенных выше 13 принципов, «смертельным болезням», «препятствиям», как называл их в своей работе В. Деминг. Управляющие должны прийти к соглашению в отношении содержания принципов и определить направления развития. Они должны претворять в жизнь новую философию.

2. Администрация, облеченная властью, должна гордиться тем, что приняла новую философию и новую ответственность.

3. Администрация, облеченная властью, должна объяснять на совещаниях возможно большему числу служащих компании, почему перемены необходимы. Достаточное число служащих компании должны понимать, в чем состоят 14 принципов, «смертельные болезни» и «препятствия». В противном случае администрация бессильна.

Все это движение может начать и осуществить администрация среднего звена, если она единодушна.

4. Любая деятельность, любая работа – это часть процесса. Схема динамики любого процесса будет делить работу на стадии, которые составляют процесс производства. Это не отдельные объекты, каждый из которых работает с максимальной прибылью.

Каждая стадия взаимодействует со следующей и предыдущей в направлении достижения оптимальной согласованности, и все они работают вместе для достижения качества, которое высоко оценит конечный потребитель.

5. Необходимо как можно скорее начинать создание организации, чтобы обеспечить постоянное повышение качества.

6. В группу может войти любой. Цель группы – совершенствовать исходный и конечный продукт каждой стадии. В группу вполне могут входить представители разных отделов. У группы есть потребитель.

У каждого члена группы есть возможность предлагать свои идеи, планы, цифры; но каждый должен быть готов к тому, что одна из его самых любимых идей будет «потоплена» с согласия группы. У него могут появиться возможности позже, на другом этапе цикла. В хорошей группе есть коллективная память.

Рассмотренные 14 принципов управления В. Деминга были разработаны на основе опыта послевоенного развития промышленности в Японии и, главным образом, ориентированы на преодоление экономических проблем и трудностей, которые переживала экономика США в конце 40-х – в начале 50-х годов XX века. Однако эти принципы управления во многом остались актуальными и для современной экономики, в том числе и России.

Часть этих принципов нашла применение при формировании и использовании в управлении производством Концепции всеобщего управления качеством – Total Quality Management (TQM).

Оглавление книги