Книга: Искусство управления IT-проектами

Толковые электронные сообщения

Толковые электронные сообщения

В Microsoft я перенял привычку поощрять за толковые сообщения, посланные по электронной почте. Многие важные дебаты проводились по электронной почте, и к ним обычно привлекались люди, стоящие на разных ступенях иерархической лестницы; рядовые руководители проектов, управленцы среднего звена и вице-президенты получали возможность на равных обмениваться сообщениями по электронной почте. Я часто оказывался в самой гуще этих дебатов, обычно потому, что кое-что из сферы моей ответственности внезапно становилось весьма важным объектом дележа.

Время от времени в этих почтовых дискуссиях в ответ на чьи-либо слова я допускал по-настоящему крепкие выражения. Я тщательно все формулировал, многократно пересматривал, чтобы получилось корректно: просто, строго и понятно. Затем я все это отсылал. Иногда от моих аргументов не оставляли камня на камне, а иногда их просто игнорировали. Но бывало, что я попадал в десятку. Зачастую в таких случаях через несколько минут я получал сообщение личного характера от вице-президента или даже от еще более важной персоны, состоявшее всего из двух слов: «Неплохое послание». Дискуссия могла еще бушевать, но я то знал, что уже выиграл пару очков в споре. Более важным для меня было то, что кто-то не пожалел времени сообщить мне о силе моих доводов, и о том, что мне удалось их выразить в манере, достойной похвалы.[59]

Умные руководители ценят хорошую почту. Им ежедневно приходится читать массу неудачно составленных электронных посланий, и если у их не находится времени на поощрение тех, кто умеет доходчиво излагать свои мысли, то круг таких людей вряд ли расширится. На отправку такого сугубо личного сообщения уходит всего около 15 секунд, но, как следует из моего рассказа, его значение для кого-нибудь из вашей организации может стать более весомым, чем вы думаете.

Но хвалить других проще, чем нести ответственность за собственные скверные манеры при составлении электронных посланий. Как уже отмечалось, люди считают, что они пишут лучше, чем другие об этом думают (и чем выше ваша должность, тем труднее получить объективный отзыв о качестве ваших почтовых отправлений). Поскольку у лидеров и управленцев объем почтовых отправлений больше, чем у других, для вас очень важно подмечать за собой дурные привычки и пытаться от них избавляться. Я предлагаю рассмотреть некоторые советы, изложенные с позиции руководителя проекта, которые помогут понять, на что похожи хорошие электронные сообщения и что собой представляют наиболее распространенные дурные привычки.

 Старайтесь писать кратко, просто и понятно. Паскаль, математик, чьим именем назван язык программирования, однажды признался: «Чем большим временем я располагал, тем более короткие письма у меня получались». Язык, подобно коду, может быть оптимизирован. Но вместо оптимизации с целью достижения логической эффективности нужна оптимизация с целью повышения эффективности общения. В отличие от кода корректное с точки зрения грамматики и логики сообщение из трех слов может быть бесполезным для получателя, который не сможет понять, что оно означает.[60] В расчете на то, что ваше сообщение будет читать конкретный человек, подумайте, как бы вы объяснили ему все это при личном общении. Какие детали пригодились, а какие нет? Какими сведениями он по вашему мнению располагает? Какие метафоры можно использовать? Если сообщение важное, прежде чем его отослать, отвлекитесь на пару минут, а затем прочитайте снова, задаваясь этими вопросами. Или подберите в своей команде человека, который бы бегло просматривал важные и циркулярные сообщения и высказывал вам свое мнение.

 Предлагайте конкретное действие и срок его выполнения. Самые удачные сообщения электронной почты содержат ясно выраженное конкретное требование и, по возможности, связанный с ним разумный срок выполнения. Людям, читающим сообщение электронной почты, должно быть сразу понятно, зачем оно им отправлено, каким образом они будут задействованы и что им нужно сделать (к определенному сроку). Назначая срок выполнения («Требования должны быть у меня к пятнице»), вы ставите себя выше этих людей, заставляя их обратить внимание на будущие действия, обозначенные вами по электронной почте, что ставит вас в положение начальника.

 Определяйте приоритеты. А нужно ли вам посылать сообщение? Чем больше сообщений вы посылаете, тем больше работы создаете другим, вынуждая их распределять ваши требования по приоритетам. Сколько из всего упомянутого носит важный характер? Если обсуждается 10 вопросов, разбейте их на две группы и сосредоточьте внимание на наиболее важной из них. Подумайте, может быть, некоторые вещи лучше обсудить по телефону, на очередном совещании или при личном общении. Если вы не выстроите все по приоритетам, ждите, что получатели сделают это за вас в соответствии со своими, а не вашими интересами.

 Не думайте, что люди читают все подряд (особенно если сообщение носит для вас важный характер). Не обольщайтесь и не ждите, что кто-то прочитает ваше сообщение только потому, что вы его послали. Люди ежедневно получают целый ворох сообщений, многие из которых приходят от не менее важных персон, чем вы. Чем серьезнее для вас какой-то вопрос, тем больше усилий надо приложить, чтобы люди действительно обратили на него внимание и должным образом отреагировали. Чем выше репутация в глазах команды, тем более оптимистичными могут быть ваши предположения о том, как люди откликнутся на посланные вами сообщения.

 Избегайте репортажей. Вряд ли кому-то понадобится знать последовательность событий, ведущих к какому-нибудь результату. Не пишите сообщений, опирающихся на личные вклады разных участников событий: «Когда Салли проектировала наш производственный процесс, ее интересовало следующее…». Или сообщений в форме повествования: «Совещание началось превосходно, Боб и Стив давали весьма эмоциональные и убедительные пояснения к своим слайдам. Все шло хорошо, до тех пор пока…». Лучше сосредоточьтесь на фактах: что случилось, как в связи с этим изменился окружающий мир, как мы собираемся на это реагировать. Если вы вынуждены включать в сообщение второстепенные детали, расположите их ниже всех важных моментов. То же самое относится к слайдам, веб-сайтам, документам и т. п. Вам следует дать людям возможность, просмотрев две первые строчки, самим решать, есть ли для них что-нибудь важное, что имело бы смысл читать дальше.

 Изолируйте FYI-сообщения. Мне попадались команды, упорно рассылавшие массу сообщений «обо всем и ни о чем». Кто-то называет такие сообщения «к вашему сведению» (For Your Information, FYI). Любознательность и стремление быть в курсе всех новинок индустрии – хорошие привычки, но не позволяйте им доминировать на электронных форумах, используемых для более конкретной работы. Создайте специальный электронный адрес или откройте дискуссионную группу адресов «тенденции развития индустрии» или «технически новинки», куда команда сможет посылать все найденные «изюминки». Если это будет приемлемо для ваших корреспондентов, попросите их сопровождать подобные сообщения пометкой о низком приоритете или указывать в строке темы префикс «FYI:», чтобы их было проще отфильтровать.

 Телефон – ваш друг. Если вам что-то непонятно в полученном вами важном сообщении, не отвечайте на него сложным вопросом из пяти частей. Изыщите возможность связаться с отправителем по телефону. Непосредственное общение больше подходит для улаживания недоразумений и конфликтов, чем электронная почта. 30-секундный телефонный разговор часто заменяет длительную, отнимающую много времени переписку. Если вы переговорили с отправителем по телефону и решили проблему, вы сможете поделиться своим пониманием вопроса в почтовой рассылке: вполне вероятно, что подобные трудности возникали и у других людей. Телефонные переговоры (или беседа на ходу) – хороший повод для рассылок по электронной почте.[61]

Оглавление книги