Книга: Искусство управления IT-проектами

Как не раздражать присутствующих на совещании

Признаюсь: я не люблю постоянных совещаний. Пока нет силы, способной сдерживать их в рамках краткости и порядка, они неизбежно будут затянутыми, раздутыми, бесполезными и тратящими понапрасну ваше время. Но если такая сила есть, совещания могут активизировать работу, объединяя опыт всех присутствующих. Вся сложность состоит в том, чтобы организатор и ведущий совещания знал, что он делает.

Для начала важно понять, насколько дорого обходятся совещания. Если совещание длится в течение часа и на нем присутствует 10 человек, значит, оно стоит 10 человеко-часов. Вместо того чтобы исправлять ошибки или закрывать проблемы – что является двумя гарантированными формами прогресса, – вся команда запирается в конференц-зале в ожидании, что произойдет нечто такое, на что стоило потратить их рабочее время. Может быть, так именно и произойдет, а может быть и нет. Поэтому я думаю, что когда программисты и другие специалисты жалуются на совещания, у них есть для этого основания. Время, потраченное на совещания, зачастую неравноценно времени, проведенному за компьютером.

Но если необходимость совещания связана с какими-то новыми идеями или решениями, на нем доводится информация, изменяющая последующее поведение всей команды, выражается некая вдохновляющая для всего проекта идея, ценность совещания значительно возрастает. Из обычной рутины оно превращается в способ усвоения или обмена информацией, которую трудно получить другими средствами.

Оглавление книги