Книга: Искусство управления IT-проектами

Улучшение отношения к работе

Считается, люди упорно трудятся и стремятся сделать все, что в их силах. Но поскольку способов измерения интенсивности труда[57] или определения, на что похоже приложение всех усилий, не существует, руководители редко разговаривают на эту тему. И напрасно.

Вполне естественно и уместно со стороны руководителя проекта задать любому специалисту следующий вопрос: «Что я могу сделать, чтобы помочь вам проявить свои лучшие качества?» При этом не нужно никаких предисловий или перепалок на тему, кто и чем не хотел бы заниматься. Польза от этого простого вопроса будет тройной.

1. Вы даете собеседнику понять, что не сомневаетесь в его способностях работать над данным проектом с полной отдачей, но, может быть, существует что-нибудь, препятствующее этому.

2. Вы настраиваете его на оценку собственной производительности и на определение того, что можно было бы сделать, чтобы изменить положение вещей.

3. Вы даете возможность обсудить, что вы оба можете сделать для повышения качества предстоящей работы. Концентрируясь на понятии «лучшие», вы не даете работнику воспринять это как критику или подумать, что его работа вас чем-то не устраивает.

Такой подход не имеет никакого отношения к стремлению сделать всех похожими на себя. Добиться от команды оптимального режима работы – прямая обязанность руководителя проекта. Определение способов повышения эффективности работы людей не означает оказание им какого-то внимания, оно направлено на повышение качества и скорости работы над проектом. Разумеется, для успеха проекта полной отдачи от всех может и не понадобиться, но дело не в этом. Если стремление команды к высоким стандартам не вредит проекту, повышает настроение и персональный вклад в работу команды, значит, задать специалистам команды ряд простых вопросов имеет смысл.

Иногда, задавая людям вопрос о том, как добиться от них наилучшей отдачи, вы можете получить ответ: «Оставьте меня в покое», «Не задавайте мне глупые вопросы» или другой не менее содержательный ответ. Но даже если вам показалось, что человек не пошел с вами на контакт, он все равно задумается над вашим вопросом. У меня были программисты, игнорировавшие мой первоначальный вопрос («Нет, Скотт, ты мне ничем не поможешь»), а затем, через неделю, возвращавшиеся ко мне с серьезными предложениями, направленными на помощь всей команде разработчиков. Вдобавок ко всему, они еще благодарили меня за то, что я прислушиваюсь к их мнению.

Вытекающая из всего этого основная позиция состоит в том, что если программист запаздывает с работой, задача руководителя проекта – не метать в него громы и молнии, чтобы он работал быстрее, а помочь ему разобраться в проблеме и потратить время на помощь в решении этой проблемы. Вопрос о проявлении его лучших качеств является наиболее простым способом установить с ним отношения в духе поддержки и взаимопомощи. Даже если руководителю проекта приходится тратить время на другие дела, все-таки лучше отдать приоритет содействию тем, кто напрямую трудится над продвижением проекта, отодвинув на второй план политические или бюрократические вопросы. Первое всегда непосредственно влияет на сроки выполнения проекта, а вот второе может и не влиять.

Оглавление книги