Книга: Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Гений не на месте

Гений не на месте

Довольно часто в нашей индустрии в менеджеры производят блестящих программистов, неспособных к руководящей деятельности и уж, тем более, неспособных к лидерству. Такой программист может весь день сидеть за клавиатурой и «строгать» прекрасный код, но в том, что касается передачи знаний окружающим, он полный ноль. Проводя проектное совещание, гений демонстрирует чудеса на электронном табло, но объяснить слушателям суть понятий, которые он на нем с такой легкостью иллюстрирует, у него не получается. Консенсус он понимает как единодушное согласие со своими предложениями.

Гении бывают самые разные. Я не намерен воспроизводить характеристики всех подтипов (слишком их много); скажу лишь, что всем гениям свойственно одно и то же качество – исключительная способность к концентрации. Основной акцент они обычно делают на технологии, отодвигая кадры на второй план. Именно это обстоятельство мешает им стать полноценными лидерами. Спору нет, руководитель обязан обращать внимание на вопросы технологии, но основным приоритетом в его деятельности должны быть люди, которые работают с технологией. Код не возникает сам по себе. Его создание есть результат умственной работы программистов, стимулируемых интеллектуальной тиранией руководителей.

Гении в ранге руководителей имеют обыкновение разрабатывать для применения подчиненными целые программные шаблоны, которые, по их мнению, необходимо задействовать во всех без исключения продуктах. Зачастую такие шаблоны оказываются слишком сложными для применения в небольших проектах, однако гении, несмотря ни на что, настаивают на их применении, объясняя это необходимостью «поддерживать единую кодовую базу». Гении создают собственные шаблоны даже в тех случаях, когда продукты, способные выполнять те же функции и снабженные толковой документацией, присутствуют на рынке в большом количестве. За многие годы моей профессиональной деятельности мне не раз приходилось сталкиваться с гениями, и, надо заметить, я научился у них самым разным техническим приемам. Но вот по поводу менеджмента ничего путного они мне сообщить не смогли, за исключением, пожалуй, фактических сведений для введения данного негативного эталона, выражающего неверное приложение исключительных умственных способностей.

Один из гениев, с которым я столкнулся на своей предыдущей должности, умудрился разработать такой шаблон, в котором для выгрузки пользовательского интерфейса требовалась цепочка вызовов из пятнадцати процедур. Шаблон этот создавался в расчете на один из предшествующих продуктов, но мой гений, тем не менее, настаивал на том, чтобы использовать его и в весьма скромном проекте, хотя последний, откровенно говоря, совершенно не соответствовал выбранному решению. На изучение принципов функционирования шаблона и способов взаимодействия с ним у меня ушло больше времени, чем на написание нового кода и доведение продукта до стадии альфа-тестирования. Надо сказать, остальные члены команды испытывали те же проблемы. Мы все были поражены блестящим интеллектом нашего руководителя и не могли устоять под прессом его методологических предложений. При этом большинство наших продуктов так и не добралось до стадии бета-тестирования, поскольку на их разработку уходило слишком много времени и к моменту завершающего этапа коммерческая потребность в продуктах исчезала. Он был действительно очень умен, но как организатор человеческих ресурсов и процессов никуда не годился.

Такого рода менеджеры, как правило, разрушают те административные процессы, с помощью которых их подчиненные ранее достигали успехов. Гении рассматривают администрирование как работу «для других», недостойную их внимания. Руководители высшего уровня, как правило, считают гениев прекрасными лидерами, объясняя свою точку зрения их выдающимися способностями. Чем больше наблюдатель удален от повседневных процессов, тем выше он склонен оценивать достижения гениев, не замечая их откровенных недоработок, происходящих от неэффективного распоряжения человеческими ресурсами и пренебрежения к административным процедурам.

Гении рассматривают администрирование как работу «для других», недостойную их внимания.

Что, усматриваете в этом описании свои черты? Если так, поймите, наконец, что ваши знания не находят себе нужного применения. Постарайтесь, не отказываясь от акцента на технологии, обращать больше внимания на кадры, без которых никак не обойтись. Для сравнения рассмотрим табл. 7.2.

Таблица 7.2. Как мыслит гений (Г) и лидер (Л)

Г: Какая методика разработки программного обеспечения может помочь решить данную проблему?

Л: Как мне привлечь других сотрудников к формулированию методик решения проблем?

Г: Сколько еще языковых средств мне удастся изучить в этом месяце?

Л: Какую образовательную подготовку стоит пройти моим сотрудникам, чтобы они смогли повысить показатели продуктивности?

Г: Сложность является препятствием только для невежд

Л: Сложность оправдывается лишь в том случае, если все участники проекта в достаточной мере разбираются в вопросе и внесли свою лепту в создание системы

В ваших силах расширить ваши горизонты и поставить вопросы кадрового обеспечения на центральное место в процессе решения бизнес-задач. Ваши подчиненные в любом случае обращаются к технологиям, и здесь вы сможете им серьезно помочь; не стоит в то же время забывать, что, пренебрегая человеческим фактором, вы теряете лидерство.

Что если вам приходится работать под началом типичного гения? Судя по моему опыту, единственный способ выжить в такой обстановке – повышать уровень своих знаний и не давать гению забыть, что окружающие его люди тоже иногда генерируют неплохие идеи. Да, это трудно, но, в конце концов, начальник есть начальник, тут никуда не денешься. Я не призываю вас начинать полномасштабную интеллектуальную войну, но отвечать на любые замечания менеджеров подобного рода чем-нибудь в духе «Да, сэр!», поверьте мне, не стоит. Допустимый ответ на их предложения мог бы звучать так (в уважительном тоне): «Да, хорошо, но не думали ли вы о… [далее следует стройная аргументация]?» Не пытайтесь препираться с гением, если по своим познаниям в предмете спора вы ему заметно уступаете, – уважения к вам от этого очевидно не прибавится.

Помнится, мне встречались своеобразные тандемы, состоящие из гения и его помощника по административным вопросам, которому удавалось компенсировать управленческие недостатки шефа. Сочетание это весьма рискованное, но иногда оно срабатывает. Действительно, интеллектуалы на лидерских позициях в нашей индустрии нужны; при этом не менее важно, чтобы их умственные способности не ограничивались технологическими проблемами и распространялись также на пользователей и исполнителей.

Оглавление книги