Книга: Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами
Мелочная опека
Отдельные признаки мелочной опеки – в высшей степени порочного стиля руководства – демонстрирует великое множество руководителей. Упадочным этот стиль считается по одной простой причине – он являет собой полную противоположность качественному руководству, которое основывается на делегировании и проверке. Деятели, увлекающиеся мелочной опекой, сводят с ума не только окружающих, но и самих себя. Признаться, все мы в определенных условиях этим грешим. Ну вот, к примеру, классическая ситуация – цикл разработки подходит к концу, как вдруг выясняется, что один из ваших сотрудников забыл выполнить данное ему задание. Если времени в обрез, а вокруг никого, кому это задание можно было бы перепоручить, вы, скорее всего, не удержитесь и возьметесь за него сами. Скажете, это простительное исключение? Может быть, но имейте в виду – действуя подобным образом, вы приучаете своих подчиненных к тому, что за невыполненную работу никаких взысканий не последует – вы просто сами все доделаете. Хорошо ли это? Думайте сами.
Как правило, мы, технические лидеры, приучены к активной и напряженной работе, в связи с чем нам иногда кажется, что с поставленными задачами мы справимся лучше, чем те, кому мы их делегировали. В конце концов, очень часто руководителями становятся именно те сотрудники компании, которые проявили себя высокопрофессиональными инженерами. Не забывайте, впрочем, что кодирование не относится к числу наших первоочередных обязанностей. Руководитель призван обеспечить решение задачи силами своих подчиненных. Первое, что должен сделать лидер, – это создать условия для полноценного делегирования. Тот, кто увлекается мелочной опекой, дискредитирует себя как лидера и как руководителя. Я даже не допускаю мысли о том, что руководитель, чья деятельность подчинена стилю мелочной опеки, может быть лидером – на это у него просто нет времени. Все, что он делает, – это вмешивается в действия своих подчиненных. Если вам так нравится, называйте их «мелочными лидерами». Свидетельства их лидерских качеств можно разглядеть разве что под микроскопом.
Руководитель призван обеспечить решение задачи силами своих подчиненных. Первое, что должен сделать лидер, – это создать условия для полноценного делегирования.
Представители этого типа руководителей встречаются в нашей отрасли чаще всего. Их можно разделить на несколько типов.
• Всезнайка. Такой деятель искренне верит в то, что ему известно все о его работе, о работе компании, о конкретных заданиях программистов. Он считает себя эрудитом – несмотря даже на то, что этот термин, как мне кажется, исчерпал себя в веке эдак семнадцатом. Я бы не отказался быть эрудитом, да и вы, полагаю, тоже, но в сегодняшних условиях это просто невозможно – объем накопленных со временем технических знаний слишком велик. Некоторые считают, что навыки веб-серфинга делают их умнее и информированнее. Никто не оспаривает роль Интернета как одного из инструментов познания, но ведь на дворе нынче век информации, но никак не век знаний. Ни серьезная технологическая подготовка, ни невероятная сноровка в разгадывании кроссвордов не дают вам права претендовать на единоличное выполнение всего комплекса заданий.
• Диктатор. Девиз этих деятелей – «я прав, потому что я прав». Диктатор пытается навязывать своим подчиненным конкретные методы решения поставленных перед ними задач. На самом деле всем нам не мешает тщательно следить за тем, чтобы не пойти по этому пути. Лидерство действительно предполагает демонстрацию сотрудникам возможных способов работы, но в этом следует соблюдать осторожность, поскольку лишать подчиненных чувства сопричастности к созданию продукта недопустимо. Диктатор создает вокруг себя атмосферу животного ужаса, которая не позволяет сотрудникам в полной мере проявлять свои способности, – все с трепетом ожидают очередного указания сверху и пытаются угадать последствия малейших проявлений независимости. Даже в политике случаев, когда диктаторство можно было бы признать уместным, ничтожно мало – что уж говорить о бизнесе! Настоящий лидер должен создавать условия, в которых разработчики могли бы гордиться результатами своих трудов, а для того чтобы их гордость воплощалась в хороших результатах, им следует предоставлять определенную свободу выбора средств достижения цели. Тем не менее хороший руководитель устанавливает некоторые пределы свободы. Диктатор же ее просто-напросто подавляет.
• Генерал. Руководитель этого типа хорошо усвоил уроки школы «командования и управления» в разработке программных средств. Генералы обнаруживают значительное сходство с диктаторами, проявляя в своей деятельности еще большую жесткость. Было время, когда военная модель в бизнесе была распространена довольно широко. В военных формированиях, где все носят униформу, которая подтверждает принадлежность людей к огромному механизму, управляемому командами, эта схема имеет полное право на существование. Кстати сказать, такой стиль руководства характерен для многих крупных программных проектов, разрабатываемых в гигантских корпорациях или в правительственных структурах. Именно в этой среде зародилась методика программной инженерии. По-моему мнению, относительно сегодняшних программистов этот метод себя не оправдывает – между выпасом котов и командованием войсками наблюдается существенная разница. Программисты не носят униформу (если, конечно, не считать таковой их дурацкие футболки) и обожают бравировать своей независимостью. Если вы вообразили себя генералом, а своих подчиненных считаете солдатами, имейте в виду: битвы с противником вам придется вести одному. Солдаты, скорее всего, будут отсиживаться где-нибудь в углу, спокойно попивая кофе. Противостоит такому подходу стиль сотрудничества – и, вы знаете, он имеет широкое употребление, просто потому, что он правильный. Во время войны сотрудничество редко имеет место. В области разработки программного обеспечения, напротив, трудно себе представить ситуацию, в которой установлению отношений на основе сотрудничества что-либо воспрепятствовало бы.
Первопричина мелочной опеки кроется в убежденности руководителя в том, что никто не может выполнить работу лучше него. Прибавьте к этому страх допустить ошибку, и вы поймете, почему так много руководителей попадаются в эту ловушку. Я не сомневаюсь, что вы хотите преуспеть в своей деятельности, но подумайте, какую цену вы готовы за это заплатить. Какой смысл было нанимать сотрудников, если вы намерены взять на себя все их обязанности? Если практиковать мелочную опеку достаточно долго, вы рано или поздно достигнете предела продуктивности. Этот предел определяется, с одной стороны, вашей способностью делать работу за других, с другой – терпением ваших сотрудников, осознающих невостребованность своих талантов.
В табл. 7.1 сравниваются характеристики руководителя, практикующего мелочную опеку, и полноценного лидера.
Оглавление книги
