Книга: Ух ты! Сервис

Руководители

Руководители

Все вышеперечисленные культурные стереотипы, осложняющие продуктивную работу компании, есть и у людей, которые владеют и управляют бизнесом. Ниже приведен перечень черт, разрушающих управление компанией в случае, если они обнаруживаются у Руководителя любого уровня корпоративной иерархии.

• Феодализм и высокомерие

Принято считать, что феодализм в нашей стране закончился с отменой крепостного права в 1861 году. На самом деле с середины 20-х годов XX века крестьяне еще долго не имели права свободно перемещаться по стране. Это ограничение было связано с началом голода в деревне и желанием правительства не допустить голодающих в города.

Сложившаяся система неравенства в обществе наложила глубокий отпечаток на поведение людей. Руководитель, как и феодал, обладал б?льшими правами, чем остальные граждане. В сравнении с Европой, где добродетелью является скромность, в нашей культуре показное благосостояние считается символом успеха и власти. Таким образом, руководящая позиция чаще рассматривается извращенно.

Вместо того чтобы сделать жизнь Сотрудников лучше, Руководитель, благодаря доступу к ресурсам, улучшает в первую очередь свою жизнь. Непреодолимым препятствием на пути к созданию Совершенной Компании является вера Руководителя в то, что ему позволено больше других, или его убежденность в том, что он выше существующих правил. Апогеем «дикости» становится ситуация, когда эти правила написаны им же самим. Такое поведение распространяется на всю компанию, ведь подчиненные – отражение их Руководителя. Каждый начинает играть в местного феодала, от которого зависит, дать тому или иному делу ход или не дать. Компания перестает работать для создания счастливого Клиента и начинает обслуживать капризы феодалов-начальников.

• Жадность

Жадность отличается от рачительности или экономности тем, что ведущим мотивом выступает не эффективность или успех, а каприз и бессмысленные эмоции.

Возможно, пример, который я приведу, покажется удивительным, но это достаточно типичная ситуация. По крайней мере, я не перестаю удивляться, хотя должен был уже привыкнуть. Наша компания занимается налоговым консалтингом, аудитом и ведением бухгалтерского учета для Клиентов. Главный бухгалтер компании-клиента за свой счет заказывает у нас консультацию по какому-либо производственному вопросу. Она знает, что ее директор – «жмот» и никогда не даст на это средств. Обычно его отказ сопровождается такой формулировкой: «Ты же главный бухгалтер, должна все сама знать, ты за это зарплату получаешь». Ему не приходит в голову, что при таком подходе бухгалтер может сдать отчет или заплатить налоги с ошибками и уволиться, оставив жадного Руководителя наедине с «дебрями» финансовой документации. Тем не менее главные бухгалтеры часто платят собственные деньги за решение вопросов предприятия. Это, с одной стороны, пример ограниченности первых лиц компаний, а с другой – говорит о том, какие у нас, господа Руководители и предприниматели, отличные Сотрудники.

• Грубость

«Пока на них не наорешь, они не понимают» – вот типичное объяснение Руководителем грубого отношения к Сотрудникам. Интересный факт… Проводя многочисленные занятия с группами из всевозможных отраслей, я часто прошу слушателей: «Поднимите руку те, кто лучше понимает, когда на него орут и ругаются». Ни один, ни разу, никогда не поднял руку. Тогда почему Руководители продолжают повторять, как мантру, свое любимое оправдание грубости? По моему мнению, причина кроется в сложившемся культурном обычае. Мы привыкли, что правила не обязательны к выполнению. Опыт часто показывает, что распоряжение может быть дано Руководителем в момент всплеска эмоций. Когда он пройдет, о своем поручении начальник может уже и не вспомнить. Возможен и другой вариант: поручение не придется выполнять, потому что обстоятельства изменились и возникла необходимость решать новую задачу. Мы тянем до последнего, нас к этому приучила сама жизнь. С помощью такого подхода мы порой весьма эффективно спасаем рабочую ситуацию и себя от провала.

Грубость – это компенсация неспособности Руководителя наладить системную работу и четко, последовательно, логично формулировать распоряжения. Люди способны отлично работать и без грубости, как правило, выдающей слабость Руководителя и убивающей уважение к нему со стороны Сотрудников.

• Эмоциональность в конфликте

Проявление излишней эмоциональности, когда Руководитель, например, обнаружил обман, брак, невыполнение распоряжений, – это попытка психологически себя «увеличить» в стрессовой ситуации. Возможно, Руководитель думает, что, грозно крича и активно жестикулируя, он научит подчиненных не допускать впредь подобных нарушений. Возможно, эта цель и будет достигнута, хотя опыт показывает, что так бывает далеко не всегда. А вот свой авторитет Руководитель потеряет совершенно точно. Сильные, контролирующие ситуацию люди не кричат. Показав свою слабость, Руководитель раскрыл свою уязвимость, которой обязательно воспользуются те, кто ее заметил.

В списке автоматизмов, способных загубить самое прекрасное начинание, присущих и Руководителям, и Сотрудникам, есть несколько таких привычек, о которых нужно сказать особо. На мой взгляд, это «короли» вредных привычек в нашей культуре.

• Нежелание брать ответственность

В психологии существует такое понятие, как локус контроля[26]. Оно характеризует свойство личности объяснять свои успехи или неудачи внутренними или внешними факторами. Среди нас очень мало людей с внутренним локусом контроля. Это связано с неправильной системой наказаний, которая, вместо того чтобы работать на прогресс, работает на регресс. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в главе 6 «Наделение полномочиями».

Никому не нравится оставаться виноватым или «крайним». Выражение «найти стрелочника» означает, что Руководитель не считает себя ответственным за ошибку Сотрудника. При этом ведь сам Руководитель нанял его на работу, обучал, контролировал, корректировал и прочее-прочее… Ошибка в работе – это вполне естественное событие, к которому надо быть готовым и в то же время предпринимать все, чтобы оно не случилось. Но если уж произошло, значит, не все было сделано. И как научиться нести за нее ответственность или реагировать на нее, должен показать в первую очередь Руководитель. Пока сам Руководитель не научится изменять свою эмоциональную реакцию на рациональную, в компании все будут стараться избегать любой ответственности. Плохо то, что самый простой и потому распространенный способ избежать ответственности – это не работать. Такая компания никогда не сможет подняться выше Базового уровня качества.

• Пренебрежение законом

В нашей культуре стремление обойти закон – глубоко укоренившаяся национальная черта. Связано это отчасти с тем, что:

• на протяжении десятилетий выполнение закона ставило человека в менее выигрышное положение, чем тех, кто этот закон нарушал;

• необязательность соблюдения закона для одних внушала желание не соблюдать его всем остальным;

• в определенных ситуациях невыполнение закона было доказательством немалой смелости и геройства.

Один из законов, которым люди часто пренебрегают, – это Правила дорожного движения. Мы видим, как их нарушают другие, и нарушаем сами «из солидарности». Многие ли из нас следят за ограничением скорости в черте города (60 км/ч), правильно паркуются и не занимают крайнюю левую полосу при свободной правой? Это опять же исключение, не влияющее на систему. Совсем недавно пристегиваться ремнями безопасности в нашей стране считалось уделом «чайников». Несмотря на существующий закон и предусмотренные штрафы, до сих пор есть водители, которые не следуют этому требованию и закрепляют ремень за сиденьем, лишь бы система контроля автомобиля не включалась. Они объясняют свои действия тем, что ремень «давит» или им неудобно, а порой утверждают, что пристегнутый ремень может осложнить ситуацию при аварии.

Еще одна наша национальная особенность заключается в том, что каждый человек трактует закон как-то по-своему. Так сказать, исходя из личного здравого смысла.

Поясню на примере ПДД. В Санкт-Петербурге на Лиговском проспекте один светофор настроен так, что зеленый свет для пешеходов выключается немного раньше, чем он загорается для транспорта. Таким образом, и пешеходы, и машины должны стоять, так как для всех горит красный. Люди, знающие эту особенность перекрестка, все равно переходят дорогу на красный свет для пешеходов. Почему? Потому что если машины стоят, то логично идти.

В бизнесе подобных примеров тоже не счесть. Например, на вопрос Руководителя, почему Сотрудник не занес срочный документ, тот отвечает: «Ну, я посмотрел, что Вы были заняты».

На пути создания Совершенной Компании важно помнить, что переносить опыт Запада или Востока нужно лишь с учетом особенностей восприятия наших соотечественников – нас с вами, даже если восприятие отличается всего на 1 %. Ведь один-единственный гвоздь на идеально чистой трассе способен остановить новый суперкар с водителем-профессионалом.

Формула успеха, которой пока нет у нас в крови как характерной культурной черты, но которую нужно обязательно привить каждому из нас:

Много думай, мечтай, наблюдай, трудись, иди вперед и все время учись.

Оглавление книги


Генерация: 0.564. Запросов К БД/Cache: 2 / 0
поделиться
Вверх Вниз