Книга: Ух ты! Сервис

16 направлений – основ внедрения Культуры Сервиса

16 направлений – основ внедрения Культуры Сервиса

От стен зависит не только устойчивость и надежность здания, но и стройность его линий, радующая глаз. Тщательность, с какой подогнаны друг к другу блоки великих пирамид, восхищают по сей день не только туристов, но и профессиональных строителей. В деле построения компании, ориентированной на то, чтобы делать Клиентов счастливыми, действуют те же принципы.

1. Яркое Видение

Все созданное на Земле вначале являлось лишь чьим-то воображением. Благодаря способности видеть то, что станет реальностью через 5–10 лет, мы достигаем своей мечты. Человек неспособен добиться свыше того, что может себе представить. Поэтому самая первая задача Руководителя – создать в своем воображении будущий образ компании, ее «компас». Создать настолько яркое и привлекательное Видение, что оно зажжет огонь в сердцах Сотрудников, объединит их и удержит на выбранном пути во времена тяжелых испытаний.

2. Ценности

Когда у компании есть представление о том, чего она хочет достичь и какой стать, возникает вопрос: как этого добиться? Все ли средства хороши, все ли пути приемлемы и есть ли ограничения? Система Ценностей исполняет роль невидимого арбитра, следящего за тем, чтобы все в компании играли по правилам. Это своеобразная проверка выборов, которые ежедневно делает компания и каждый ее Сотрудник. Без понятной для Сотрудников системы Ценностей невозможно будет построить этичный внутренний институт Наделения полномочиями, в результате компания не сможет успешно расти.

3. Общий язык Сервиса[17]

Наличие общего профессионального языка – обязательное условие слаженной работы компании. Каждая отрасль имеет свой профессиональный внутренний жаргон. Благодаря специализированному языку, понятному всем, создается атмосфера единства Сотрудников. Поэтому его формирование и использование всеми членами команды является ключевым моментом в создании Клиентоориентированной компании.

4. Система коммуникаций

Налаженную систему коммуникаций можно сравнить с нервной системой человека. Чем успешнее реализована эта система в организации, тем эффективнее и результативнее будет работа каждого Сотрудника и компании в целом. Быстрота – один из параметров качества, который оценивает Клиент при своем контакте с компанией. Чем выше скорость создания «ценности» для Клиента, тем выше уровень его удовлетворенности. Особенно критичным фактор быстроты становится в работе с разъяренным Клиентом. Информация нужна Сотрудникам, чтобы лучше понимать смысл происходящего в компании и чувствовать свою сопричастность к ее текущим событиям.

5. Подбор увлеченных Сервисом

Для Клиентоориентированной компании крайне важно искать в свою команду тех Сотрудников, которые разделяют ее ценности и взгляды. Кроме того, необходимо найти именно таких Сотрудников, которые бы любили свою работу, были ею увлечены. Самая главная задача – еще на этапе отбора распознать тех, кто действительно способен быть частью команды и желает «служить» Клиентам. Нам нужны Сотрудники, ставящие любовь к своей работе на первое место, а их профессиональные навыки в данном случае вторичны.

6. Адаптация к Культуре Сервиса

Новые Сотрудники должны гармонично войти в ритм работы компании, познакомиться с Корпоративной культурой и системой Ценностей. Первые дни для нового Сотрудника в компании очень важны. От того, какими они будут, зависит многое: выявление ошибки подбора на ранней стадии, правильное выстраивание ожиданий нового Сотрудника, корректное восприятие им компании и своего места в ней. Настроить человека на правильную работу в первые дни в несколько раз проще и быстрее, чем делать это спустя недели и месяцы.

7. Пример для подражания

Для того чтобы как можно больше Сотрудников могли работать на самом высоком уровне Клиентоориентированности, недостаточно примера одного лишь Руководителя, хотя его роль трудно переоценить. Пример Руководителя может вдохновить и задать определенный уровень как образец для подражания. Тем не менее для Сотрудников важен также пример людей, схожих именно с ними. В компании должна вестись работа по выявлению неформальных лидеров, которые являются живым отражением Ценностей и Сервиса, а их подход к коллегам и Внешним Клиентам может считаться образцовым. Эти люди – «золотой фонд» компании, именно от них зависит рост количества Сотрудников, которым остальные члены коллектива захотят подражать.

8. Система признания и вознаграждения

Наиболее действенным и эффективным средством, помогающим человеку интенсивно развиваться в профессиональной сфере, являются похвалы и поощрения. Система признания должна быть такой, чтобы вознаграждать Сотрудников не только за правильный результат, но в первую очередь за правильный процесс, следствием которого как раз и будет нужный результат. Даже если действия Сотрудника привели к неудовлетворительному итогу, необходимо найти в его работе то, что было сделано правильно и заслуживает похвалы.

9. Система обучения Сервису

Только незначительное число людей являются «от природы» Клиентоориентированными, то есть в их характере есть определенная склонность к проявлению внимания и искренней заботы об окружающих людях. В бизнесе забота и внимание – это знание того, что ценно для Клиента, и желание сделать для него больше, как минимум, удивить, а как максимум, поразить. Работать на таком уровне компания сможет только тогда, когда ее Сотрудники постоянно растут профессионально и личностно. Для такого роста должна работать система, обучающая и развивающая Сотрудников. Систему можно считать идеальной, если она позволяет Сотрудникам обучать друг друга.

10. Мнение Клиента

Из определения Клиентоориентированности следует, что главным в понятии «качество» является восприятие Клиента. Поэтому мнение Клиента становится отправной точкой для всего, что делается в компании. Наша задача – стремиться удерживать уровень качества полного продукта или услуги не ниже Желаемого. Чтобы работать на этом уровне, не говоря уже об Удивительном и Невероятном, конечно, надо идеально знать своего Клиента.

11. Система развития Сервиса

Потребности и ожидания Клиентов все время меняются, а задача удивлять остается вечной. Решением является наличие системы, отвечающей за постоянное совершенствование внутренней структуры и внешнего имиджа компании. Правильная система развития вовлекает в эту работу максимальное количество Сотрудников, так как они лучше всех знают, что на самом деле происходит в компании. Работа данной системы направлена на улучшение текущей ситуации по трем параметрам: быстрее, дешевле, удивительнее.

12. Система «озарения» (бенчмаркинг)

Для того чтобы работать на Удивительном уровне, надо выйти за границы принятого в своей отрасли. Недостаточно изучать то, что делают Конкуренты. Чтобы удивлять своих Клиентов, надо искать идеи из других областей жизни. Много читать, путешествовать, думать и фантазировать. В работу этой системы нужно вовлечь всех без исключения Сотрудников.

13. Система компенсации и гарантий

Ошибки неизбежны. Как бы хорошо ни была организована работа компании, рано или поздно случайно допущенная ошибка приведет к конфликту с Клиентом. В этот момент любой Сотрудник должен знать на уровне «инстинктов», что и как нужно делать. На раздумья нет времени, принимать решения надо быстро, как на поле боя. Если компания именно сейчас не будет действовать молниеносно, считайте, что она «убита». Весь «организм» должен мгновенно собраться и работать на один-единственный результат – восхитить Клиента. Счет идет на секунды, и задача компании так настроить эту систему, чтобы Сотрудники сами получили бы удовольствие от принятия быстрых решений.

14. Наделение полномочиями

С одной стороны, развитие данной системы служит для того, чтобы компания могла развиваться «по всем фронтам» одновременно. С другой стороны, чтобы Руководитель не стал, по иронии судьбы, главным препятствием. Кроме того, Сотрудники, наделенные полномочиями, чувствуют свою сопричастность к происходящему, что является самым сильным «противоядием» от лени, инфантилизма и равнодушия.

15. Стандарты Сервиса

Стандарты необходимы для закрепления минимально допустимого и «среднего» уровня исполнения. Они помогают нашим Сотрудникам работать в обычных ситуациях взаимодействия с Клиентами. Для более эффективной работы в нестандартной ситуации компании понадобится развитая система Наделения полномочиями.

16. Измерение результата

Эта система выполняет функцию «приборной панели» компании. Информация, которую мы собираем, измеряем и контролируем, должна иметь отношение к цели – счастливый Сотрудник и счастливый Клиент. Важно обеспечить четкую последовательность между измерением, получением информации и действиями, направленными на улучшение. Измерение без улучшений в работе других систем – это выброшенные деньги и впустую потраченное время.

Итак, в нашем распоряжении «конструктор» из 16 блоков и двух дополнительных модулей, необходимых для создания Совершенной Компании на идеологии Сервиса. Теперь наступает самый ответственный и интересный этап – стройка.

Но с чего начать?

Как возведение здания начинается с фундамента, так и мы строим Совершенную Компанию с формирования Корпоративной культуры. У нее есть еще одна функция: Корпоративная культура «цементирует», связывает все модули вместе.

Формирует Корпоративную культуру Руководитель, спуская ее «сверху вниз», как заливают бетон, строя здание. На этом этапе нужно, чтобы Руководитель проявил сознательную ответственность в одном очень важном деле: когда управление «переходит» к Корпоративной культуре, он имеет такие же права и обязанности перед нею, как и остальные Сотрудники, включая охранников, уборщиц и иных людей, занимающих самые низкооплачиваемые позиции в компании. Это действительно очень ответственный момент, в котором не может быть никаких компромиссов. Аналогия с фундаментом в данном случае самая прямая. Если допустить ошибку, все здание рухнет и приведет ко множеству жертв.

Детально говорить о построении Корпоративной культуры мы будем в следующей главе.

Теперь возводим «стены». Вышеперечисленные 16 блоков расставлены в определенной последовательности – слева направо и снизу вверх. Для уже работающей компании не имеет значения, с какого блока начинать. Решение может приниматься в зависимости от текущей ситуации, от остроты возникшей проблемы или от простоты реализации того или иного блока в данный момент. Однако строительство «стен» компании именно с первых четырех модулей позволит упростить остальную работу и сэкономить управленческие ресурсы.

Лучше начать с первых четырех блоков еще и потому, что к созданию компании на основе стратегии Сервиса обязательно должно быть привлечено как можно большее количество Сотрудников. Зачем? Многие хотят совершить что-то великое, каждый желает быть значимым, нужным и уважаемым. Кому-то важно быть человеком, создающим правила, руководящим и направляющим. Возможность реализовать себя в этой роли выпадает далеко не каждому.

Привлекая Сотрудников к верно организованной работе, вы даете людям шанс стать сопричастными к созданию чего-то большого и важного. Вы даете возможность вырваться из рутины и ощутить жизнь, о которой они только читали, мечтали и не верили, что это возможно в их собственной судьбе. Разве это не удивительный шанс? Разве ваши Сотрудники смогут молчать об этом и не будут с гордостью рассказывать друзьям, что им доверили «строить» компанию, в которой они работают?

Первые четыре блока формируют общую «картину мира» и цель, ради которой существует компания. Вовлекая Сотрудников на ранних этапах, мы быстрее обретем в их лице союзников, помощь которых очень понадобится, ведь речь идет о постоянных изменениях, а изменения в мире бизнеса никогда не принимаются легко и без боя.

Люди склонны защищать то, что ими самими сделано. Люди, отдающие работе и Сервису все силы, душу и умения, не будут равнодушно наблюдать за тем, как их коллеги нарушают принятые в компании Ценности и нормы. Руководитель как будто «размножит» себя и будет одновременно в каждом подразделении или отделе. Это очень важно для поддержания единого подхода к делу. В свою очередь, единое отношение всех Сотрудников обеспечит возможность стабильного качества на всем пространстве компании.

Все блоки интуитивно дополняют друг друга и связаны между собой информационно и технологически. Например, если люди, которые отвечают за «Систему компенсации и гарантий», не будут отлично знать тех коллег, кто занимается блоками «Система обучения Сервису» или «Наделение полномочиями», то их работа останется безрезультативной. А Сотрудники, имеющие дело с разъяренным Клиентом, не смогут осмысленно применить наработки блока «Компенсации и гарантии», если не были заранее обучены и не готовы брать на себя ответственность, не зная, на что имеют право, а на что нет.

Оглавление книги