Книга: Разгневанный клиент, я люблю тебя

Угроза № 1

Угроза № 1

Согласно исследованию «сарафанного радио», проведенному компанией TARP по заказу The Coca-Cola Company, были выявлены факты, связанные с поведением недовольных Клиентов.

• Покупатели, считающие, что их жалобы не были удовлетворены на приемлемом уровне, рассказали о негативном опыте в среднем десяти своим знакомым.

• Покупатели, которые были абсолютно удовлетворены тем, как отреагировали на их жалобы в отделе по работе с Клиентами, поделились позитивным опытом в среднем с 4–5 своими знакомыми.

• Более 9 % покупателей обсудили ту или иную реакцию компании на их жалобы примерно с 20 своими знакомыми.[16]

По этим цифрам можно сделать много выводов, но я остановлюсь на самых важных для работы с претензиями.

• Количество людей, узнавших о некачественной работе компании, всегда как минимум в два раза больше, чем тех, кто услышал о ней хорошее.

• Даже если количество недовольных Клиентов меньше, чем довольных, в среде «Аудитория» все равно сложится негативный образ компании.

• Поскольку данные TARP были получены еще до появления социальных сетей, они не учитывали современных возможностей распространения информации. Не сильно ошибусь, если скажу, что количество людей, узнавших о некачественной работе компании, нужно увеличить в несколько раз.

Для тех читателей, кто любит мыслить с помощью математических расчетов, предлагаю еще одну формулу из раздела ВМС. С ее помощью можно измерить влияние сарафанного радио на увеличение продаж.


где ПВПСР – положительное влияние сарафанного радио на продажи;

КЛПСР – количество людей, получивших положительную информацию от сарафанного радио;

КЛНСР – количество людей, получивших негативную информацию от сарафанного радио.

В том же исследовании TARP был представлен анализ дальнейшего поведения недовольных Клиентов после работы с их претензией.

• Около 10 % людей из числа тех, кто был полностью удовлетворен действиями отдела по работе с Клиентами, стали покупать больше продукции компании.

• Свыше 30 % людей, считавших, что жалоба не была решена достойным образом, полностью отказались от покупок продукции компании. А 45 % из числа неудовлетворенных работой с их жалобой сказали, что стали покупать меньше и реже, чем делали это до возникновения конфликта.

Кроме того, интересно отметить поведение Клиентов, обратившихся в компанию просто с каким-либо запросом.

• 17 % получивших исчерпывающий ответ стали покупать больше ее продукции.

• Свыше 12 % оставшихся недовольными реакцией компании отказались от последующих покупок. Такой же процент людей, будучи недовольными ответом, стали покупать меньше.

Работа с жалобами Клиентов является первостепенной не только для создания Совершенной Компании. Скажем прямо – это колоссальный инструмент экономического роста фирмы. Возможно, вы удивитесь, когда узнаете, что повышение уровня лояльности Клиентов, или, другими словами, сокращение оттока покупателей, всего на 5 % приводит к увеличению прибыли на 25–85 %.[17] Исследование охватывало 100 предприятий из более чем десяти отраслей. Например, одна фирма по ремонту автомобилей подсчитала, что прибыль от Клиентов, обслуживающихся четвертый год, в три раза выше, чем прибыль, полученная от Клиентов в первый год.

Снижение оттока покупателей на 5 % позволило одному банку увеличить прибыль на 85 %, страховой компании – на 50 %, строительной фирме – на 40 %, дистрибьютору промышленных товаров – на 45 %, ИТ-организации – на 35 %. Компания, предоставляющая услуги по обслуживанию банковских карт, продемонстрировала рост прибыли на 125 %, сократив отток Клиентов на те же 5 %!

Ушедший Клиент уносит с собой потенциальную прибыль компании и отдает ее конкуренту.

Если рентабельность вашего предприятия, например, 20 %, то для того, чтобы увеличить прибыль еще на столько же, вам надо вырасти в выручке на 100 %, то есть удвоить бизнес. Для того чтобы удвоить бизнес, надо вложить огромные средства в рекламу, увеличение количества сотрудников, производственные площади и т. д. Надеюсь, что теперь вы видите другой способ добиться того же или даже большего результата. Нужно просто снизить до минимума процент ухода ваших Клиентов.

Конечно, на этом пути тоже есть много препятствий. Тому, как их преодолеть, и посвящена данная глава.

Все ограничения по улучшению работы с претензиями можно объединить в две группы:

• идеологические;

• технологические.

К идеологическим ограничениям относятся такие понятия, как национальная культура страны, мировоззрение сотрудников, их привычки и личностные особенности, корпоративная культура.

Технологические ограничения – это учет взаимоотношений с Клиентами: отслеживание длительности срока, на протяжении которого Клиент не делал повторных покупок, наличие системы компенсации при конфликте, управление временем, умение работать в команде.

Многие руководители уделяют больше внимания снятию технологических ограничений. Я же считаю, что стартовать с «технологического» решения конфликта ошибочно. При всей своей привлекательности у технологий есть слабое место: они не работают сами по себе. Их эффективность зависит от людей. А именно там, где появляются люди, начинаются проблемы.

Правильно работают только технологии, используемые правильными людьми.

Более того, когда люди начинают правильно работать, практически всегда выясняется, что ранее созданные или закупленные технологии нужно заменять. Происходит это потому, что уровень сознания и организованности сотрудников перерос старые процедуры.

История 28. Это произошло 5 августа 1997 года. В 22:10 «Боинг-747» компании Korean Air, рейс 801 отъехал от терминала международного аэропорта Сеул. Капитан судна – опытный летчик, налетавший 9000 часов. На борту самолета находились 254 человека. Около половины второго ночи команда увидела впереди по курсу мерцающие огни.

– Это Гуам? – спросил бортинженер.

И после паузы сам ответил:

– Гуам, Гуам.

– Отлично! – усмехнулся капитан.

Второй пилот запросил у авиадиспетчерской службы радиолокационное наведение на посадочную полосу. Капитан, который уже восемь лет летал на Гуам, предупредил, что будет делать визуальный заход на посадку.

В 1:41:48 шасси были выпущены, закрылки выдвинуты. Второй пилот высматривал взлетно-посадочную полосу, но не мог ее разглядеть. Шел дождь. Бортинженер включил стеклоочистители. Система предупреждения об опасном сближении с землей сообщила – 150 метров. Однако команда была в замешательстве оттого, что не видела землю.

– Что за дела? – с удивлением спросил бортинженер.

В 1:42:19 второй пилот предложил набрать высоту и уйти на повторный круг.

В 1:42:21 пилот повторил:

– Не видно. Заходим на второй круг.

В 1:42:22 бортинженер повторил:

– Заходим на второй круг.

В 1:42:23 капитан повторил:

– Заходим на второй круг.

В 1:42:26 самолет разбился, врезавшись в Нимиц-Хилл – холм в четырех километрах к юго-западу от аэропорта Гуам.

В конце 90-х годов прошлого века показатель аварийности, например, в такой авиакомпании, как United Airlines, составлял 0,27 %, или одна катастрофа на каждые 4 млн вылетов. У Korean Air тот же показатель был в 17 раз выше. В одном из отчетов говорилось о низком моральном духе, недостаточной подготовке пилотов и множественных нарушениях внутренних инструкций.

Дела шли так плохо, что, казалось, ничто не может спасти компанию. Но спустя несколько лет произошло чудо. Korean Air изменилась, став таким же безопасным перевозчиком, как большинство других. Осознание национальных культурных особенностей помогло менеджменту авиакомпании сделать это чудо.[18]

То, насколько хорошо мы справляемся с возложенными обязанностями, напрямую зависит от принадлежности к национальной культуре. Нидерландский социолог Герард Хофстеде (Gerard Hofstede) ввел такое понятие, как Индекс Дистанции Власти (ИДВ). Это совокупность показателей, определяющих культурные особенности народа. Под руководством Г. Хофстеде в 1960–1970-е годы были проведены серьезные исследования. Людям предлагались вопросы, подобные следующему: «Опираясь на свой опыт, скажите, как часто подчиненные боятся выражать свое несогласие с руководством?»

ИДВ отражает такие характерные черты культуры, как склонность уважать иерархию власти, пристрастие правителей к особым привилегиям, глубина почтения в обществе к пожилым людям…

Корея входит в пятерку стран с культурой, обладающей самым высоким ИДВ. В корейском языке не менее шести форм обращения к собеседнику в зависимости от его статуса. За столом человек обязан дождаться, пока сядет и начнет есть тот, кто обладает более высоким положением. В присутствии человека более значимого вы обязаны отворачиваться и прятать стакан, если пьете. При встрече со старшим по иерархии кореец должен поклониться. Все мероприятия проводятся в строгом соответствии со статусом участников.

История 28 (продолжение). Когда самолет вынырнул из облаков, второй пилот осмелился спросить:

– Вам не кажется, что здесь дождь сильнее? В этом районе, здесь?

На самом деле он имеет в виду: «Капитан, вы приняли решение делать визуальный заход, не имея плана, в плохих погодных условиях. А если, выйдя из облаков, мы не успеем увидеть аэропорт? Тем более не работает глиссадный маяк» (обеспечивающий наведение в вертикальной плоскости. – В. А.).

Как раз после этого самолет выходит из облаков, впереди видны огни. Команда им рада, но ничего хорошего нет. Огни – это обман. От аэропорта отделяет непогода и более 30 километров. Все это известно бортинженеру, ведь его обязанность – отслеживать погодные условия. Поэтому он решается сказать:

– Сегодня метеорадиолокатор нам не очень помог.

Это еще один намек экипажа капитану. На самом деле бортинженер пытается предупредить о том, что нельзя сажать самолет в плохих погодных условиях, полагаясь на зрение.

Тому, кто принадлежит к культуре с высоким ИДВ, сложно быть хорошим пилотом, и не только пилотом. Эффективность коммуникаций при большой дистанции власти зависит от навыка обращать внимание на мелкие детали и понимать контекст. Кроме того, у собеседников должно быть достаточно времени вникнуть в суть сказанного. В ночном штормовом полете такая «роскошь» исключена. Исключена она и в жизни сотрудников компаний, перегруженных работой и вынужденных разбираться с претензиями Клиентов.

Как руководитель и управленческий консультант, я каждый день вижу поведение, подобное тому, что описано в Истории 28. Несмотря на то что уровень ИДВ в российской культуре ниже, чем в корейский, он представляет серьезный риск, способный лишить любую компанию шанса на процветание.

Как руководитель утверждаю, что главная угроза для жизнедеятельности предприятия, приводящая, в том числе, к разочарованию Клиентов, – это не кризисы, конкуренты или отсутствие современных технологий.

Большая дистанция власти – угроза № 1.

Она создает безответственных, безынициативных, циничных и ленивых сотрудников.

Свое возрождение в конце 1990-х авиакомпания Korean Air начала именно с решения проблемы национальной культуры – большой дистанции власти. Это позволило ей продолжить полет.

Продолжим и мы. Держите штурвал!

Оглавление книги


Генерация: 0.236. Запросов К БД/Cache: 2 / 0
поделиться
Вверх Вниз