Книга: Разгневанный клиент, я люблю тебя

Строим корабль

Строим корабль

Для работы с Разгневанным Клиентом нам нужно средство, позволяющее так же обходить эмоциональные «ловушки», разбросанные на просторах бизнес-морей, как корабли преодолевают ледяные торосы. Идеально было бы найти судно – легкое, простое в сборке и мобильное. При этом чтобы его осадка позволяла нам не бояться острых подводных частей айсберга.

Такая лодка существует у народностей Арктики. Называется она каяк. Ее надежность проверена не одной сотней лет использования в жестких северных условиях.

Я хочу предложить вам свою систему сотрудничества с Разгневанным Клиентом и превращения его в горячего поклонника компании. Она называется так же, как историческая лодка эскимосов, – КАЯК.

Название сложено из первых букв четырех составляющих: «Компания», «Аудитория», «Я», «Клиент». Это четыре среды, вовлеченные в работу с Разгневанным Клиентом (рис. 4.3).


Рис. 4.3. КАЯК – корпоративная система управления работой с Разгневанным Клиентом

Секрет надежности каяка, придуманного эскимосами, – в сбалансированности и гармоничности его конструкции. Те же родословные черты имеет и наш КАЯК.

Как научиться виртуозно им управлять? Самое главное правило, которого нужно всегда придерживаться в работе с системой КАЯК, – это баланс.

Изобретенная Лукой Пачоли[14] система двойной записи в бухгалтерском учете построена на балансе. Ее гениальность состоит в том, что при совершении любой записи соблюдается принцип равенства двух частей бухгалтерского счета в любой момент времени. Говоря проще, изменение в одной половине целого всегда влечет за собой изменение в другой половине, обеспечивая постоянное равновесие.

При построении нашего КАЯКа отличие состоит лишь в следующем: изменяя одну часть, убедитесь, чтобы соответствующие изменения были произведены в остальных трех. Благодаря такому подходу компания способна избавить себя от последствий неслаженной работы, например, отдела маркетинга и производства. В предыдущей главе мы уже обсуждали, как отсутствие согласованного взаимодействия между двумя подразделениями создает Разгневанного Клиента.

КАЯК – это всегда баланс.

Кроме того, применяя такую систему управления, компания достигает еще одной цели: у нее появляется возможность «обогнать» своих Разгневанных Клиентов. Среди причин, по которым нужно любить недовольных покупателей, мы отметили, что они оказывают неоценимую услугу, сообщая о том, что работает неудовлетворительно и не превосходит их ожиданий. Однако при таком подходе организация всегда вынуждена отставать на один шаг и исправлять уже существующие ошибки. Благодаря балансу в системе КАЯК вы сможете самостоятельно исключить или значительно снизить количество причин, приводящих к жалобам Клиентов.

Сначала познакомимся с устройством КАЯКа в его цифровом описании:

2/4/16.

2 – две глобальные среды для компании: Внутренняя и Внешняя. К Внешней относится все, что лежит за пределами организации. Внутренней средой является сама компания. Вследствие разной природы этих двух сред идеология и методы воздействия на них также будут отличаться. Если внутри организации мы управляем всеми процессами, то подобной возможности Внешняя среда не дает. Поэтому на нее можно только влиять.

Процесс влияния всегда более сложный, тонкий и интеллектуальный в сравнении с прямым управлением. Например, в Истории 22, где речь шла о конфликте в стоматологической клинике, мы только влияли на восприятие Клиента. Для того чтобы сделать это эффективно, мы подробно разбирались в его эмоциях. Мы предпринимали действия, способные изменить его отношение к ситуации.

Границы Внутренней среды полностью совпадают с границами зоны контроля, благодаря чему наши действия являются действительно управлением. Допустим, мы обнаружили, что нагрузка в кол-центре возросла и уровень общения с Клиентами по телефону упал, потому что они вынуждены долго ждать связи с сотрудником. Тогда мы просто нанимаем дополнительных людей, обучаем их и контролируем качество выполняемой ими работы.

4 – каждая из вышеописанных сред включает в себя еще две.

Внутренняя:

• среда «Компания» – организация со своей структурой, корпоративной философией, технологией производства и другими материальными и нематериальными активами;

• среда «Я» объединяет в себе людей, работающих в компании. «Я» – это сотрудник, человек, личность.

Внешняя:

• среда «Аудитория» состоит из нескольких групп людей. Это и потенциальные Клиенты, знакомящиеся с компанией и сравнивающие ее с фирмами конкурентов, а также те, кто вообще что-то знает о ней. Они могут никогда не стать вашими Клиентами, но имеют какую-то информацию и за счет своего мнения формируют ожидания у друзей и знакомых;

• среда «Клиент» представлена людьми, уже заказавшими у вас услугу или купившими товар.

16 – каждая из четырех сред содержит в себе еще по четыре параметра.

Цели. В зависимости от стратегии развития компании назначается определенный целевой показатель, которого необходимо достичь. Например, получить в 80 % случаев благодарность от Разгневанных Клиентов после оперативной и качественной работы с поступающими жалобами.

«Следы». Это различные незначительные и порой малозаметные знаки, «посылаемые» Клиентами при разочаровании или недовольстве. Наблюдая за поведением покупателей, можно выявить огромное количество сигналов дискомфорта. Например, если посетители постоянно задают сотрудникам уточняющие вопросы по оформлению документов и при этом вся процедура описана на информационном стенде – это «след». Он означает, что информация или непонятно представлена, или размещена в неправильном месте, или существует еще какая-то причина, почему Клиенты не пользуются ею. Сотрудники, вынужденные все время отправлять Клиентов к стенду, должны первыми обратить внимание на этот «след».

Отсутствие ожидаемой реакции от наших действий тоже является «следом». Например, в компании разработали специальную программу благодарности постоянным Клиентам, рассчитывая, что предложенные бонусы и подарки вызовут их радость и признательность. По факту же получилось так, что поощрение в большинстве случаев было воспринято безэмоционально.

По большому счету для человека, профессионально занимающегося изучением поведения Клиентов, каждое их действие, слово, выражение лица является «следом», который представляет самостоятельную ценность и требует занесения в «базу данных» для анализа системных ошибок в организации.

В системе КАЯК «следы» являются отправной точкой. На их основе формулируются цели, определяются ресурсы для достижения и учитываются существующие ограничения.

Ресурсы. Это перечень инструментария, необходимого для того, чтобы достичь поставленных целей. К ресурсам относятся не только материальные средства, но и, например, обучение. Если ваша цель – получить не меньше 80 % похвал от недовольных Клиентов, то в качестве необходимого ресурса вам точно понадобится обучить сотрудников правильной работе с конфликтами.

Ограничения. Всегда есть что-то, что является препятствием и не позволяет получить желаемый результат прямо сейчас. Например, у вас не хватает знаний для результативной работы в стрессовой ситуации и с агрессивно настроенным человеком. Самые распространенные ограничения – это деньги, время, квалифицированные люди.

Каждый из четырех секторов на рис. 4.3 соединен с тремя остальными с помощью взаимонаправленных стрелок. Это означает, что все элементы связаны между собой и тем самым обеспечивается баланс системы управления в целом. Все, что требуется от нас, – следить за тем, чтобы появляющаяся «запись» в одном из параметров всегда находила отражение в остальных.

Рассмотрим на примере один из способов использования системы КАЯК. Он взят из реального проекта по повышению Клиентоориентированности в одной компании розничной торговли. Перед тем как приступить к непосредственной реализации проекта, я инкогнито наблюдал за работой сотрудников торгового зала, чтобы составить собственное мнение.

История 23. В супермаркете данной компании продажа сигарет организована таким образом, что купить их Клиент может только в одной кассе.

Покупатель, прилично одетая, ухоженная женщина, подойдя к кассе, видит, что за ней никого нет. В небольшом отдалении стоит группа сотрудников магазина и живо что-то обсуждает. Покупательница постояла у кассы минуты две, достаточное время, чтобы на нее обратили внимание сотрудники. Поскольку это не удалось, она напрямую спросила, работает ли касса. Сотрудницы ничего не ответили, продолжая общаться. Тогда покупательница обратилась к ним уже более резко: «Мне долго тут стоять? Эта касса будет работать?»

Одна из сотрудниц магазина, повернув голову в ее сторону, сказала: «Мы тут разговариваем».

Покупательница: «А я сюда не разговаривать пришла».

Через несколько секунд от группы отделилась сотрудница и подошла к кассе со словами: «Мы, между прочим, важные вопросы обсуждаем».

На что получила ответ: «В процессе своих разговоров вы могли бы уделить внимание Клиенту».

Покупательница попросила блок сигарет. Сотрудница супермаркета с лицом, явно выражающим недовольство, стала складывать десять пачек сигарет в пакет.

Покупательница: «Извините, но мне нужен блок сигарет».

Сотрудница: «В блоке десять пачек, я вам десять и даю».

Покупательница: «Мне не надо десять пачек россыпью, а нужен именно блок».

Сотрудница, доставая блок: «Вы какая-то странная».

Покупательница молча рассчиталась и ушла из магазина.

Для начала разберем все «следы», которые мы смогли заметить, наблюдая за описанной ситуацией.

Во-первых, компания построила технологию продажи товара, в данном случае сигарет, так, что их реализация представляет собой «бутылочное горлышко». Подобное узкое место в случае малейшего сбоя способно создать неудовлетворенность у покупателя (среда «Компания»). В соответствии с формулой Удовлетворенности его оценка будет отрицательной из-за низкого уровня Восприятия в сравнении с Ожиданиями.

Раз персонал не знает о том, что его работа состоит в помощи Клиентам как можно скорее и легче расставаться с деньгами, это тоже «след», относящийся к компетенции компании. Если же руководитель утверждает, что сотрудники знают о подобных обязанностях, то описанные в Истории 23 действия говорят об отказе их выполнять. Отказ сотрудников следовать правилам предприятия является опять же проблемой самой компании.

Во-вторых, покупательница была вынуждена несколько минут ждать. Она мучилась от сомнений: продолжать ли ей стоять тут, правильно ли она поняла, что сигареты продаются только здесь, или надо найти другую кассу… Дополнительно к этому Клиентка прилагала усилия привлечь к себе внимание работников магазина. Очень плохим знаком является то, что после неуважительного комментария кассира о «странности» покупательница никак не прокомментировала эти слова и ушла. А мы знаем по тому, как она привлекала к себе внимание и общалась, что эта женщина уверена в себе и способна проявить настойчивость. Для меня ее молчаливый уход означает, что, вероятнее всего, она больше никогда не придет в этот магазин (среда «Клиент»).

В-третьих, сотрудницы, зная о должностных обязанностях, настолько свободны от их выполнения, что позволяют себе вести беседы тогда, когда их ждет покупатель. В дополнение к этому они вступают в пререкание, имея цель отстоять свое право на разговоры вместо работы.

Самым страшным является комментарий сотрудника, дающий оценку «странности» Клиента (среда «Я»). Наличие подобного «следа» говорит о существовании огромных проблем с моральным климатом в компании. Как я упоминал в начале этого раздела, все элементы системы КАЯК всегда связаны между собой. В данном случае «след» в поведении сотрудника гарантированно приведет к «следам» в действиях самой компании, которые, в свою очередь, порождают «следы» Клиентов и аудитории.

В-четвертых, описываемая мной сцена имела свидетелей из числа покупателей, стоявших в очереди у других касс или проходивших мимо. Люди, наблюдая за происходящим и слыша диалог, конечно, составили свое впечатление о магазине. Они понимают, что в следующий раз сами могут оказаться на месте незадачливой покупательницы (среда «Аудитория»).

Каждый случай проявления неуважения сотрудников к тем, кто делает покупки рядом с нами, оставляет неприятный осадок. Многие, выходя из магазина, в голове прокручивают свой сценарий поведения на случай, если доведется побывать в подобной ситуации. И это вместо того, чтобы ощущать радость покупки именно в этом супермаркете. Вместо ожидания чего-то хорошего мы вынуждены готовить себя к защите.

Количество «следов», которые вы способны заметить, зависит от тренировки. Чем больше времени будете посвящать этому, тем больше информации сможете извлекать из ситуаций, которые принято считать ординарными.

Начнем заполнять поля КАЯКа с учетом собранных данных (рис. 4.4). Выбор стартового квадрата зависит от конкретной проблемы. В моем случае таковым является неудовлетворенный Клиент, поэтому я с него и начну.


Рис. 4.4. Пример работы с системой КАЯК

Женщине пришлось привлекать к себе внимание и «принуждать» сотрудницу к работе. Схематично в поле «Клиент» я отразил это как «замечания». Когда покупатели делают компании замечания, это говорит о том, что компания или отстает от рынка, сформировавшего определенные клиентские ожидания, или она имеет дело не со своим Клиентом и, следовательно, плохо себя позиционирует. Решением может быть или ускорение работы с целью повысить результативность, или более профессиональная занятость маркетингового отдела совместно с производством.

Как только мы зафиксировали один «след», сразу будут обнаружены соответствующие ему остальные три. Правило «связи» работает всегда.

Клиент сделал замечания тогда, когда столкнулся с равнодушием сотрудников. Оно не рождается само по себе, а является следствием принятых внутри компании корпоративных отношений.

«Смелость» сотрудников в ответ на претензию свидетельствует о том, что внутри организации или директивный стиль управления с неуважительным отношением к сотрудникам, или управление пущено на самотек. Говоря проще, компания или слаба, или высокомерна. Персонал просто-напросто переносит на Клиентов принятый стиль взаимоотношений. Кстати, слова «странная», «странный» впоследствии часто мне встречались у руководителей этого супермаркета, когда они говорили о своих сотрудниках.

Таким образом, в среде «Компания» мы записали «директивный стиль». В среде «Аудитория» сотрудниками, участниками рабочей сессии были отмечены такие «следы», как настороженность, недоверие, опасение, разочарование.

Следующий этап – отталкиваясь от обнаруженных негативных «следов», сформировать образ, к которому нужно прийти в итоге, то есть описать цель. Начиная со среды «Клиент», были сформулированы цели для каждой из четырех сред. Клиент должен улыбаться и искренне благодарить сотрудников магазина за их работу. Для того чтобы это сбылось, сами сотрудники должны проявлять заинтересованность и заботу в отношении покупателей. Такое станет возможным тогда, когда люди, работающие в компании, начнут чувствовать себя ее частью, собственную репутацию идентифицируют с репутацией своего предприятия, не будут бояться руководителей и начнут их уважать. При достижении этой цели симпатия и заинтересованность среды «Аудитория» станет реальной.

Чтобы увидеть наглядную динамику изменений, были прикреплены также цифровые показатели.

На третьем этапе формируется представление о необходимых ресурсах для достижения поставленных целей. Обратите внимание: если на данном шаге выяснится, что доступные средства не соответствуют целям, то последние должны быть пересмотрены.

Для того чтобы изменить поведение сотрудников магазина, нужно перестроить их отношение к работе. Ресурсом для этого является потребность большинства людей заниматься полезным трудом и быть частью чего-то значимого. С помощью обучения и формирования позитивного отношения к себе и коллегам можно создать доброжелательную атмосферу доверия. Кроме того, мы с вами как Клиенты испытываем колоссальный дефицит внимания и заботы. Эта базовая потребность тоже является ресурсом, который нужно принимать в расчет. Для создания доброжелательного и сплоченного коллектива единомышленников используется и такой ресурс, как личный пример руководителя. Ресурс влияния на среду «Аудитория» – это формирование ожиданий посредством информирования о компании и ее взаимоотношениях с Клиентами.

Я привожу, конечно, лишь некоторые примеры ресурсов. В реальности их перечень значительно больше и зависит от специфики фирмы.

Четвертый этап помогает критично посмотреть на составленный план и заранее сформулировать препятствия, с которыми придется столкнуться. У компании может не быть внутренней программы обучения, средств для ее создания или просто воли руководителя менять себя. На мнение аудитории способна повлиять уже сформировавшаяся и устойчивая негативная репутация предприятия. Клиенты будут с настороженностью относиться к изменениям, и им потребуется время привыкнуть к новому подходу в работе с покупателями. Сотрудники тоже станут оказывать сопротивление или саботировать новые подходы в управлении.

После выявления ограничений всегда имеет смысл провести ревизию ресурсов. Например, при вероятности саботажа сотрудниками, к сожалению, может понадобиться расстаться с некоторыми из них. Следовательно, в ресурсах мы должны учесть поиск новых членов команды, заинтересованных работать именно в усовершенствованной компании.

В организации торговли, взятой мною для примера, действительно были люди, категорически неготовые принимать новые правила работы. Обычно к ним относятся те (и это совершенно предсказуемо), кто проработал в организации дольше всех. Они обладают наибольшим опытом и являются своего рода опорой для руководства. Как сберечь этих людей и при этом не остановиться в развитии, пойдя у них на поводу, я расскажу в следующей главе.

Итак, с помощью системы КАЯК вы осуществите исчерпывающий анализ факторов возникновения Разгневанного Клиента и разработаете комплексный подход к управлению. Влияя на причины негативных последствий в работе с Клиентами, вы почувствуете себя значительно комфортнее в постоянно изменяющейся и порой откровенно агрессивной внешней среде.

Оглавление книги


Генерация: 0.462. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз