Книга: Разгневанный клиент, я люблю тебя

Среда «Компания»

Среда «Компания»

Если Разгневанный Клиент рождается в момент его ожиданий, то Страстный Поклонник может «появиться на свет» только у компании с сильным характером. Как я сужу о силе характера? По тому, насколько точно действия компании соответствуют ее заявлениям о себе, а заявления совпадают с тем, во что она верит.

Когда речь идет о драгоценном металле, его качество определяется количеством присутствующих примесей. Те же принципы работают в оценке характера человека или компании. Ценность напрямую зависит от «примесей», или, иначе говоря, компромиссов. Чем больше несогласованности между словами, действиями и верой, тем меньше уважения и, как следствие, меньше силы и возможности влиять на окружающую среду.

Поскольку вы уже знакомы с тем, как устроен КАЯК, и даже можете «построить» его сами, для вас не будет неожиданным проявление этой слабости в средах «Я», «Клиент» и «Аудитория». Сотрудники начинают не только цинично относиться к выполнению должностных обязанностей, но и позволяют давать уничижительные оценки Клиентам, как это было продемонстрировано в Истории 23. Клиенты уходят и не возвращаются, а репутация фирмы становится настолько неприглядной, что никакие усилия маркетологов не восстановят понесенные финансовые потери.

Друзья, не позволяйте себя никому обманывать, внушая, что проблемы в вашей компании вызваны кризисом, низкой квалификацией соискателей, конкурентами и т. д. Да, эти причины важны. Но гораздо важнее, чтобы вы были сильны изнутри и вас не начали предавать ваши же сотрудники, как это сделала администратор магазина из Истории 23.

Вера некоторых руководителей в то, что благодаря их доминирующему положению, исключительному доступу к коммерческой информации, умению красиво говорить и водить своих «недалеких» сотрудников за нос последние будут хорошо работать, отражает лишь триумф надежды над опытом.

Опыт показывает, что борьба за счастливого Клиента должна начинаться с борьбы за счастливых сотрудников. Обратите внимание, я говорю «за», а не «против» (например, против Разгневанного Клиента). Вам кажется, что речь идет разными словами, но об одном и том же? Однако борьба «против» всегда лишь увеличивает то, против чего она проводится.

В книге «Ух ты! Сервис» я подробно описал фундаментальную роль корпоративной культуры для создания Совершенной Компании. Здесь же только скажу об основных составляющих корпоративного духа или характера, играющих важнейшую роль в таком благом деле, как превращение разочарованных Клиентов в Страстных Поклонников.

Возможно, специалист в сфере торговли оправдает действия администратора, приведя сотню разумных оснований. Однако среди них не найдется ни одного такого, чтобы покупатель увидел и почувствовал, насколько сильно его тут ценят и хотят видеть снова.

Если вас тревожит большое количество недовольных Клиентов, низкий показатель их верности вашей компании (NPS), падение доходов или плохая репутация предприятия, не тратьте силы на составление новых стандартов, ужесточение контроля и формирование батальона «тайных покупателей». Начните с создания атмосферы в компании. Такой, чтобы сотрудники на себе смогли почувствовать, что это значит, когда к ним относятся с заботой и заинтересованы в том, чтобы сделать их счастливыми.

Да, речь идет о вещах трудноизмеримых. Кто-нибудь из экономистов обязательно спросит, на сколько процентов вырастут продажи, если вложить средства и время в создание внутренней клиентоориентированной среды. Обычно подобные вопросы задает человек с триумфальным видом. Он как будто уже чувствует себя победителем, спасшим ресурсы фирмы от бессмысленной траты.

Экономя на главном, вы не достигнете выдающихся результатов. Пусть невозможно представить точных цифр, полученных от воодушевляющей корпоративной атмосферы, но будьте уверены, что рост будет. И тут вы можете назвать точную цифру. Он будет на 100 %.

Среда «Компания» строится из семи модулей.

1. Смысл. Многие, начиная заниматься бизнесом, особо не задумываются над вопросом «Зачем?». Конечно, чтобы зарабатывать деньги, будет их ответ. Все равно что делать, лишь бы много платили. Но такой подход был актуальным в 1990-е годы. Те времена канули в Лету. Мы как Клиенты с тех пор значительно повзрослели. Мы уже не готовы отдавать свои деньги любому, кто не понимает, что именно мы хотим получить в обмен, и не проявляет к нам искреннего интереса.

Все связано между собой. Руководители и владельцы предприятий, считающие ответом на вопрос «Зачем?» – «Ради денег», часто жалуются на то, что сотрудники воруют, уводят Клиентов, не тронутся с места, пока им не заплатишь…

Подлинная власть держится только на уважении, но не на страхе, подкупе или глупости. Придумывать отдельные «смыслы» для внутреннего использования и для внешнего – это ошибка. Вы должны отвечать на вопрос «Зачем?» всегда одно и то же.

2. Ценности. Это Верховный Закон компании. Для многих организаций нашей страны привычнее ситуация, когда «управляет» настроение руководителя. Однако применение системы корпоративных ценностей является более продвинутой и совершенной технологией.

Эта управленческая технология создается для ответа на вопрос «Как?». Как делать то, что составляет ваш продукт или услугу? Многие легко отвечают на вопрос, что делать: производить моющие средства, одежду, перевозить людей, добывать полезные ископаемые… Но существует огромное количество путей, каким образом будут действовать ваши сотрудники. Ответ на вопрос «Что?» не дает представления о том, как именно достигать результата и что категорически недопустимо.

Система ценностей как инструмент ежедневного управления выше мнения акционеров и совета директоров. Они обязаны сверять свои действия с ценностями компании.

Четкое представление о смысле, ценностях и продукте является первым этапом создания организации с сильным характером. Фундамент корпоративного здания считается завершенным тогда, когда вы имеете ответ на три вопроса: «Что?», «Зачем?», «Как?».

3. Модель. Целостной компания может стать только при условии, что ею управляют такие же руководители. Во-первых, это необходимо для формирования у сотрудников уважения к власти. Во-вторых, кто из них в этом случае решится открыто нарушать свои обязанности или пренебрежительно относиться к коллегам, апеллируя тем, что «наверху» тоже так делают?

Скажу прямо, я жесткий руководитель, но моя жесткость направлена прежде всего на себя. В глазах коллег я должен соответствовать ценностям компании, а мои поступки должны совпадать с произносимыми словами. Во вторую очередь принципиально жесткое отношение распространяется на тех, кто отказывается работать в соответствии с нашими ценностями. К счастью, на данный момент таких в компании уже нет. И до тех пор, пока мы делаем, говорим и верим едино, они не появятся.

Парадокс заключается в том, что благодаря такой целостности мне и моим коллегам-руководителям можно быть мягкими и добродушными и не бояться при этом потерять контроль.

Конечно, случаются сбои, без них не бывает, но они являются исключениями, которые мы изучаем и предпринимаем все, чтобы это осталось в истории.

Как измерить, что по третьему модулю вы, руководитель, можете себе поставить твердую пятерку? Как только заметите, что ваши сотрудники работают более напряженно, когда вас нет в офисе, чем тогда, когда вы на месте.

Уважаемые руководители, будьте последовательны! Ваши сотрудники пристально наблюдают за вашими действиями и мгновенно перенимают все самое плохое.

4. Образование. В вашей компании должен быть налажен хотя бы минимальный процесс образования и развития сотрудников. Он способен более системно, чем наблюдение за руководителем, сформировать у них правильные привычки. Чем отличается образование от тренинга? Оно учит думать, а не механически повторять заученное даже тогда, когда обстоятельства изменились и требуют другого поведения. В работе с Клиентами сформированная привычка думать важна как никогда. Однако она не появляется сама по себе.

Один из способов оценить уровень образования – это продолжительность работы молодых сотрудников в вашей компании. Если вам удалось «победить» их традицию менять место службы раз в 1,5–2 года и увеличить средний период минимум до семи лет, ставьте себе смело пять.

Уважаемые руководители, все, что вы говорите, тоже является обучающим и формирующим тот образ, который через сотрудников увидит Клиент. Вы обязаны быть ответственными.

5. Ответственность. Выделю в этом блоке два основных признака для среды «Компания».

Во-первых, соблюдение договоренности в отношении остальных трех сред, принятой еще «на берегу», то есть до того, как стали известны преподнесенные жизнью сюрпризы.

Во-вторых, готовность решать сложившуюся ситуацию в самом негативном варианте ее развития.

6. Система компенсации. Речь идет именно о системе, а не спонтанных попытках компенсировать потери особо возмущающимся Клиентам. Непрофессионально и потому недопустимо участвовать в выработке у Клиентов рефлекса компенсации с помощью громкого голоса или устрашающего выражения лица.

Кроме создания самой системы, компания ответственна за обучение ее сотрудников. Они должны оперировать системой, что называется, с закрытыми глазами.

Отсутствие Системы компенсации подает сигнал о том, что компания во главе с руководителем не является целостной.

7. Приключения и герои. Вы, как и я, наверняка имеете опыт, когда отличные начинания так и оставались лишь идеями, потому что их не поддержали сотрудники.

В работе с Разгневанным Клиентом есть устойчивый негативный образ восприятия у большинства людей. Хотим мы или нет, но сама по себе необходимость общаться с недовольным человеком не воодушевляет, сколько бы за нее ни платили. Отсюда и задача для компании – создать вокруг этого «сражения» ауру приключения и геройства.

Пятерку можно будет себе поставить тогда, когда за возможность работать с Разгневанным Клиентом ваши сотрудники будут бороться, доказывая, что их квалификации достаточно.

Оглавление книги