Книга: Разгневанный клиент, я люблю тебя

Айсберг всему голова

Айсберг всему голова

Работа с Разгневанным Клиентом – всегда вызов, схожий с тем, что каждый день рискуют встретить мореплаватели. Штормовой ветер вздымает гигантские волны настолько мощно, что они способны играючи подбросить стотонный корабль на высоту десятиэтажного дома. Тем не менее иногда большую опасность для судов представляют спокойные и завораживающие красотой ледяные глыбы. Эти величавые произведения искусства, сотворенные природой, свободно дрейфуют по океанским просторам в полной тишине. Их красота обманчива, а тишина предательская. Вы уже поняли, что я говорю об айсбергах.

Главная опасность для проплывающих мимо кораблей в том, что айсберг является совсем не тем, чем кажется неискушенному наблюдателю. Какой бы огромной ни казалась надводная макушка айсберга (на данный момент площадь самого большого из известных – свыше 10 000 км²), она составляет всего 10 % от той части, что скрыта от глаз темными океанскими водами. Если неопытный капитан подойдет недопустимо близко к ледяной горе, невидимая подводная часть пробьет корпус корабля и потопит его.

С помощью айсберга как метафоры можно проиллюстрировать соотношение рациональных и эмоциональных мотивов в действиях людей вообще и недовольных Клиентов в частности (рис. 4.1). К рациональным относится лишь небольшое количество, описывающее измеримые параметры, такие как величина, время или цена. Бесспорно, в жизни доминируют такие мотивы, как честолюбие, страсть, авторитет, месть, доверие, и они не поддаются измерению.

Рис. 4.1. «Принцип айсберга». Соотношение рационального и эмоционального в человеке

То, что мы часто слышим рациональные аргументы, не должно вводить в заблуждение. Это своего рода социально приемлемое поведение. Судите сами, вряд ли вы услышите от женщины, примеряющей в магазине платье, будто в нем она выглядит недостаточно эффектно для того, чтобы затмить коллегу на ближайшем корпоративе.

Действительно, цена, размер, срок годности, количество, то есть рациональные параметры, помогают нам быстрее договариваться, приходить к единому мнению. Однако если бы они имели решающее значение, то действия людей были бы всегда предсказуемы, а точка зрения по одному и тому же вопросу – одинакова. Реальность же изобилует обратными случаями.

В предыдущих главах мы неоднократно видели примеры противоречащих здравому смыслу действий, совершаемых компанией с удивительной настойчивостью. Вспомните, например, с каким азартом руководители выделяют бюджет на поиск новых Клиентов, тогда как каждый новый покупатель обходится организации в пять и более раз дороже, чем работа с уже имеющимися. Мы знаем также, что вероятность совершения повторной покупки у недовольного покупателя в случае, если компания быстро и качественно отработала его претензию, выше на 8 %, чем у изначально довольного.

Ничтожное количество компаний имеет бюджет на исправление ошибок (такую строчку в финансовом плане я называю «Бюджет Разгневанного Клиента»). При этом подробно планируется смета на маркетинг, рекламу, отдел продаж. Цифры могут достигать астрономических размеров. А «тайный покупатель», которого нанимают за дополнительные деньги! И ведь в это же самое время по магазинам и офисам ходит множество недовольных Клиентов, которые сами платят вам и при правильном подходе с удовольствием расскажут о проблемах компании лучше всякого «тайного».

Для работы с Клиентами базовым знанием является представление о пропорции рационального и эмоционального в человеке. Если вы не ведете образ жизни отшельника, а в личной и профессиональной жизни окружены людьми, то у вас нет права общаться с ними так же схематично, как, например, с компьютером. В противном случае вы будете обречены на неудачи, как тот капитан, что забыл о коварном строении айсберга.

Эта история абсолютно типична. Конфликты, построенные по подобному сценарию, когда сотрудники полностью или частично игнорируют эмоциональную составляющую, происходят каждый день в каждом городе.

Администратор отстаивала свою позицию, упирая на существующие правила, положения, объективные ограничения. Кроме того, настойчиво повторяла, что она заранее предупреждала родителя. Стоп! Именно здесь нам надо остановиться и проанализировать, что же произошло. Это очень важный момент для того, чтобы почувствовать, как работает «Принцип айсберга».

Давайте подробно «разберем» Клиента нашей истории.

Во-первых, он мужчина. Это значит, что, скорее всего, с детства воспитан «быть мужиком»: должен быть успешным, победителем, человеком, находящим выход из сложных ситуаций, тем, на кого можно положиться.

Во-вторых, он отец, рядом с которым стоит маленький сын. То, что это не его родной ребенок, не имеет значения. Гораздо важнее то, кем он сам себя считает для малыша.

В-третьих, в глазах мальчика он самый сильный, умный и лучший во всем мире.

В-четвертых, у него есть жена.

В течение разговора администратор, сама того не ведая, нанесла ему следующие эмоционально ощутимые удары:

• его назвали не отцом при сыне;

• возможно, это был первый раз в жизни малыша, когда тот узнал, что его отец «не настоящий»;

• ему в присутствии сына показали, что он не сильный и не способен находить выход из трудной ситуации;

• ему дали понять, что он должен вернуться к жене с поражением и, возможно, услышать классическое: «Тебе ничего нельзя поручить. Я же просила тебя не забыть об этой бумаге. Мне все надо делать самой»;

• ему «обеспечили» скандал дома.

Как видите, более чем достаточно причин для того, чтобы не только защищать восприятие собственного Я криком, но и превратиться в принципиального врага этой клиники. Администратор воспринимала разговор с отцом ребенка как задачу снять ответственность за несостоявшийся визит к врачу с себя и своей компании, а Клиент пытался спастись. Ведя речь о документах, утверждая, что они не так важны, он боролся за свою репутацию в глазах многих людей: своего ребенка, жены, сторонних наблюдателей, ожидающих очереди на прием, и, конечно, себя самого. Для любого из нас такая совокупность негативных факторов была бы стрессом.

К сожалению, администратор только увеличивала гнев Клиента. Она продолжала работать, апеллируя к категориям рассудка, в то время как нужно было просто задуматься о том:

• что происходит на эмоциональном уровне человека;

• что нужно сделать, чтобы снизить или вообще убрать травмирующие Клиента факторы?

Если бы сотрудница обладала достаточной квалификацией и задала себе эти вопросы, то ее действия были бы более эффективными и клиентоориентированными.

Стратегия заключается в том, чтобы помочь отцу выглядеть в глазах своего ребенка, жены и других Клиентов победителем в ситуации, где, исходя из рациональных ограничений, он победить не может. Да, клиника тоже не может нарушить определенные требования. Поэтому администратор должна перестать играть на этом заранее проигрышном поле. Выход один – перейти на другое, эмоциональное, которое к тому же по площади в девять раз больше рационального.

Что способна сделать клиника для своих неудачливых визитеров?

Ребенок. У него должны остаться положительные воспоминания о несостоявшемся посещении врача. Пусть при выходе из клиники в его руках будет красивая игрушка. Стоматология, работающая с детьми, конечно, обязана иметь запас ярких и популярных игрушек. Ведь ее основная цель – не столько лечить зубы, сколько делать детей счастливыми.

Жена, она же мать. Задача клиники – предложить мужчине нечто, что нивелирует возможное негодование жены в его адрес. Он должен вернуться домой победителем, а это даст лишний повод им восхищаться и уважать его. Спектр решений зависит от материальных возможностей клиники. От простых и искренних слов извинений и повторной записи на прием до вручения подарочного сертификата.

Отец. Пока ребенок занят новой игрушкой, нужно кратко объяснить ему рациональную часть ситуации, категорически избегая слов о том, что он «не отец». Затем без пауз и ожиданий реакции перейти к действиям. Каким? Сообщить о том, что вы сейчас найдете ближайшее время, когда он сможет повторно прийти с сыном. Для этого поищите в записи тех, кто ожидается на профилактику, и уговорите их перенести визит.

Назначение нового ближайшего времени является рациональным. Однако за ним стоит важный эмоциональный знак для Клиента. Видя, как компания проявляет заинтересованность, чтобы решить проблему, он получает подтверждение своей значимости. Как вы помните, признание другими людьми нашего существования очень ценно для любого человека.

Я предложил вам один из возможных сценариев, чтобы продемонстрировать принцип работы с объективными ограничениями, наложенными на компанию. Их нарушение может повлечь за собой потерю лицензии и всего бизнеса. Внешние ограничения отменить нельзя, в этом их специфика. Однако принцип Клиентоориентированности остается всегда тот же самый: преимущественно мы должны работать с эмоциональным контекстом. Рациональный же подключаем для того, чтобы закрепить достижения на эмоциональном фронте.

К сожалению, в большинстве случаев работы с Разгневанным Клиентом мы наблюдаем обратную ситуацию. Не странно ли? Люди прикладывают колоссальные усилия для того, чтобы не промахнуться в мишень из 10 %, тогда как намного проще попасть в ту, что представляет собой все 90 % (рис. 4.2).

Рис. 4.2. «Мишень» работы с Клиентами

Неудивительно, что в большинстве случаев «стрелок» по маленькой мишени промахивается, создавая тем самым еще более недовольных Клиентов. Такие «айсберги» оставят пробоины в репутации. В результате ее ухудшения начинает страдать бюджет компании, что в итоге, как правило, приводит к печальному концу – банкротству.

Оглавление книги