Книга: Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов

Использование доверия для достижения «динамического равновесия»

Использование доверия для достижения «динамического равновесия»

В мире нематериальных активов все границы размыты, понятия неоднозначны, а показатели непостоянны. Будьте осторожны, нематериальные активы могут быть очень капризны, они не терпят невнимательного к себе отношения. Есть даже шутка о нематериальных активах: «Просто не обращайте на них внимания – и они очень скоро исчезнут!» Партнерские отношения – это именно та сфера, в которой один неверный шаг может поставить всех участников бизнес-сети на скользкий путь, ведущий к провалу. Стоит лишь на секунду закрыть глаза, как хороший партнер может стать плохим, а плохой нанесет вашей компании непоправимый урон.

Никакой пример не научит вас этому лучше, чем то, что произошло с самым прочным партнерством во всей американской промышленности. Мы имеем в виду нашумевшую историю, героями которой стали компания Ford, вторая по величине автомобильная компания США, и Firestone, ее главный поставщик автомобильных шин и надежный партнер на протяжении 95 лет. Разрыв был спровоцирован поставкой бракованных шин, вследствие чего погибло около 200 человек. Кульминация отношений компании-производителя и ее поставщика приняла форму многочисленных судебных процессов, расследований, инициированных конгрессом США. Компания Ford отозвала все заказы на автомобильные шины Firestone, более того, она понесла потери в размере 6,4 млрд. долл. всего за два года – 2001 и 2002. Компания Firestone понесла убытки в размере 300 млн. долл. ежегодных поставок компании Ford – огромная цена за разрыв взаимоотношений.

Если попытаться оценить случившуюся трагедию, то она представляется нам своеобразной историей-предостережением о том, что может случиться, когда ожидания владельцев компании ставятся превыше интересов поставщиков, работников и клиентов. Суть этой истории сегодня уже известна многим: компания Ford, заинтересованная в том, чтобы выполнить свой квартальный план, будто бы давила на своего поставщика с целью снизить закупочные цены на автомобильные шины до предельного уровня. На самом деле в последние несколько лет компания Ford действительно требовала пятипроцентного снижения цен на продукцию у всех своих поставщиков, ставя их в положение, при котором компаниям-поставщикам было трудно получить прибыль от сотрудничества с Ford. К августу 2000 года (когда произошла трагедия) под воздействием многолетнего давления из отношений компаний Ford и Firestone исчезла всякая лояльность. Могли ли компании избежать случившейся трагедии, если бы строили свои взаимоотношения на более надежной и прочной основе доверия, подкрепляя его смыслом взаимной выгоды и облегчая более открытым информационным доступом? Возможно. Существует большая вероятность того, что компания Firestone получила отчет о дефективности шин задолго до случившейся трагедии, однако отказалась делиться этой информацией со своим партнером – компанией Ford. Это был существенный сбой в системе коммуникаций двух партнеров, и обе компании дорого заплатили за него.

«Партнерство – это больше, чем просто красивое слово, – говорят специалисты, – это стиль поведения». Так как же должны вести себя компании, чтобы выстроить здоровые, функциональные взаимоотношения как в сфере партнерства, так и в любой другой сфере бизнеса? Многие наверняка согласятся с тем, что основой таких отношений должно стать взаимное уважение партнеров. Кроме того, у всех участников бизнес-сети должно быть желание взять на себя определенную долю риска. Риска, заключающегося в том, что один из партнеров допустит невнимательность при контроле над качеством продукции или, например, «сделает ноги» в то время, когда нужно интегрировать новую систему, тем самым обрекая партнеров на потерю рыночных возможностей. Кроме того, очень важно, чтобы компании доверяли своим партнерам по бизнесу, ведь доверие идет рука об руку с коммерческим риском. В конце концов, какой смысл доверия в окружении, полностью лишенном риска? И наоборот, в атмосфере неопределенности, в море опасностей, вызванных повышенным риском, единственной надежной бухтой может быть только доверие по отношению к своим партнерам.

Сегодня, когда большинство компаний работают вместе для достижения общих целей, находясь при этом в условиях постоянных взаимодействий, и каждый из партнеров занимается тем, что у него лучше получается, доверие быстро становится необходимым условием современного бизнеса. В процессе построения бизнес-сети, основанной на взаимовыгодном сотрудничестве, компании как никогда раньше обязаны выработать в себе чувство доверия к партнерам. Применяя технологические разработки для того, например, чтобы автоматизировать цепь поставок компании, нужно задействовать не только принципы системной интеграции и приобрести соответствующее программное обеспечение. Этот процесс потребует, чтобы взаимное доверие компании и ее поставщиков постепенно стало основным принципом деятельности сети и чтобы обмен информацией о графиках поставок, характеристиках продукции и издержках был свободным и прозрачным для всех. Предварительное условие для любого сотрудничества – в том числе и такого, которое включало бы обмен, интеграцию и совместный анализ информации о клиентах – это взаимное желание и взаимная готовность партнеров открыть свою информацию и рассекретить баланс компании. К сожалению, такое условие редко выполняется.

Доверие – это странный и неведомый в мире бизнеса зверь. И ни у кого нет руководства по обращению с этим зверем, его трудно описать и сложно поймать. Никто не знает, чем он питается и как себя ведет. Его трудно зафиксировать в описании бизнес-процессов или в условиях договора. И, как и многие другие нематериальные активы, он все чаще сегодня появляется в балансе компаний. Сегодня трудно назвать действия, ранее выполняемые человеком вручную, которые сегодня нельзя было бы частично или полностью автоматизировать, начиная от процесса покупки, производства и сборки товаров и заканчивая их сортировкой и распространением. Однако и в этот век совершенства всех процессов процесс установления доверия между компаниями и их взаимодействия на основе доверия все еще несовершенен и еще долгое время будет оставаться слабым местом каждого живого существа.

Сегодня больше, чем когда-либо, доверие представляет собой обязательное условие, лежащее в основе эффективности всех деловых отношений, в том числе и отношений с клиентами, сотрудниками и даже партнерами, которые выполняют определенные функции самой компании на основе договора аутсорсинга. Однако в то же время доверие не возникает само по себе, из ниоткуда, его нужно заработать. И это процесс длительный – доверие нельзя просто пойти и купить в супермаркете. Девизом бренда Dreft – одной из торговых марок компании Procter & Gamble – на протяжении целого столетия служит фраза: «Чистота, которой вы можете доверять». Однако нужно помнить, что любые фразы должны подкрепляться качеством продукции, качеством отношений компании с клиентами и поставщиками. Настоящее доверие нельзя пообещать независимо от того, как долго упаковку продукта украшают доверительные слова.

Доверие обычно возникает из открыто проявляемого согласия сторон работать совместно, вместе решать все проблемы и поровну делить ответственность за любые вопросы, возникающие в процессе совместного ведения дел. Деятельность партнеров, основанная лишь на финансовых соглашениях, исключающая какую-либо долгосрочную философию развития отношений, способных подтолкнуть партнеров к вложению ценностей в развитие доверия – это не доверительное партнерство, это просто совместное решение той или иной эпизодической проблемы. И взаимному доверию здесь нет места.

Давайте снова вернемся к поучительной истории с компанией Ford, которая пыталась во что бы то ни стало увеличить свою выгоду в отношениях с партнерами. Компания Ford действовала в направлении, абсолютно противоположном тому, в котором должна действовать компания, намеревающаяся увеличить прибыльность благодаря совместной работе партнеров. Поставщики Ford часто жаловались на то, что компания грубо вынуждает их снизить цены, не говоря уже о мизерных вознаграждениях поставщикам за инновации в дизайне. Однако в то же время в 2000 году в своем ежегодном отчете компания Ford недвусмысленно заявила о том, что в полной мере осознает важность взаимоотношений с партнерами и считает этот фактор основным в конкурентной борьбе на рынке автомобилестроения. В заключение такой красивой и обнадеживающей фразы говорилось, что Ford примет меры по улучшению своих отношений с партнерскими компаниями. «Ford Motor Company выстраивает взаимоотношения, – так гласил пролог ежегодного отчета компании. – Мы выстраиваем отношения с нашими клиентами, поставщиками, дилерами, инвесторами, общественными организациями и работниками компании». Ровно через год, в то время как прибыль компании продолжала уменьшаться вследствие экономического спада, новоизбранный генеральный директор Вильям Клэй Форд еще раз подчеркнул, что именно «установка на взаимоотношения» – это то, что поможет компании снова оказаться на вершине бизнес-пирамиды. «Невозможно возродить бизнес, если у вас нет надежных партнеров», – сказал он репортерам, и в течение следующих нескольких лет компания на собственном примере продемонстрировала всему миру, что это действительно невозможно.

В противоположность полю боя, в которое превратились отношения компании Ford и ее поставщиков, отношения японских автомобильных компаний с партнерами напоминают, скорее, объятия влюбленных. Эти компании на протяжении уже очень многих лет пользуются преимуществами совместной деятельности и не прекращают инвестировать средства в укрепление стратегических отношений с ключевыми партнерами. Например, компании очень гордятся достижениями совместной деятельности с компаниями-поставщиками, что позволило им избежать дороговизны технологических операций, разработать модульные компоненты, поддающиеся легкому монтажу, и воспользоваться недорогими материалами, которые поставляют партнеры. Еще два десятилетия назад компании Toyota и Honda производили автомобили, уровень дефектов которых был в три раза выше, чем аналогичный показатель американских машин. В то же время японским автомобильным компаниям удалось добиться снижения затрат на 30 %. С тех пор многое изменилось, например качество машин, которое стало очень высоким, и уровень дефектов, который значительно снизился. Однако одно остается неизменным – отношения между производителем и поставщиком по-прежнему основываются на равном разделении рисков и равном разделении вознаграждений за качество работы. Благодаря отличным отношениям партнеров доходы бизнес-сети продолжают расти вопреки враждебной экономической среде и помогают компаниям делать удачные первые шаги на американском рынке.

Идеология под девизом «Работай усердно, доверяй нам – и мы всегда будем заботиться о тебе» говорит о том, что рынок здоров и силен. Взаимные усилия – это ключевой момент «гипотезы Геи». Точно так же, как Гея представляет собой комплексную систему взаимозависимых и поддерживающих друг друга элементов, взаимодействующих в состоянии динамического равновесия, так и компании должны стремиться достичь здорового динамического равновесия на основе стратегических взаимоотношений, взаимного уважения к требованиям и выбору других участников системы. Если же равновесие будет нарушено вследствие экономического давления, потери доверия к одному из участников или по любым другим причинам, это может привести к развалу всей системы. В процессе достижения динамического равновесия системы компании встретят много трудностей и преград, в окружающей среде постоянно будут происходить различные изменения, далеко не всегда благоприятные для компонентов системы. Однако уважительное отношение каждого участника к интересам всех партнеров системы должно оставаться неизменным.

НЕСКОЛЬКО СЛОВ О ДОГОВОРАХ

Когда две или несколько компаний расширяют сферы своего влияния, выстраивая взаимовыгодные отношения, они должны четко уяснить, что существует всего два основных механизма урегулирования их сотрудничества. Первый представляет собой договор, цель которого – зафиксировать на бумаге условия взаимодействия. Смысл его заключается в следующем: «Если мы собираемся вместе делать общее дело, то давайте подпишем ряд бумаг, в которых мы растолкуем вам особенности этого общего дела. И именно с помощью этих подписанных вами документов мы привяжем вас и будем держать, чтобы вы никуда и никогда от нас не вырвались!»

Однако независимо от того, насколько чисты намерения компаний, высказанные ими в договоре, насколько этот контракт законен и насколько старательно и предусмотрительно составлен, договор всегда будет неполным просто потому, что невозможно на бумаге зафиксировать абсолютно все случайности и непредвиденные обстоятельства. Всегда некоторые пункты будут забыты, некоторые условия – пропущены, а некоторые разделы останутся без внимания. Однако в случае, если между компаниями существует хоть капля недоверия, они будут вынуждены потратить много времени и денег на то, чтобы довести до совершенства формулировку договора и сделать его наиболее полным.

Есть, однако, и другой, более эффективный, механизм закрепления деловых отношений. Как мы уже говорили, взаимоотношения вырастают из серии повторяющихся взаимодействий. Такие «серийные отношения» могут значительно уменьшить потребность в подробном толковании всех специфических условий этих взаимодействий. Со временем, когда доверие окрепнет, отношения могут приспосабливаться ко всем неоговоренным и непредвиденным условиям и требованиям. К примеру, компания вдруг обратится к своему поставщику с таким заявлением: «Пришлите нам, пожалуйста, новую партию деталей, сейчас у нас нет денег для того, чтобы рассчитаться с вами, но мы заплатим вам в следующем месяце». Именно такая приспосабливаемость партнеров и лежит в основе надежных отношений. В мире надежных отношений каждая из сторон-участниц не тратит свое время на то, чтобы еще раз переписать договор или сменить его формулировку.

Договоры составляются и подписываются лишь для того, чтобы соответствовать букве закона. Они призваны расставить все точки над «i». По сути, договор заменяет собой доверие, и чем меньше доверия в отношениях партнеров, тем больше потребность каждой стороны в заключении договора, который защитил бы их интересы. Однако взаимоотношения свободны от каких-либо наручников, узаконенных документально. Они просто обязаны быть свободными и гибкими в мире, где изменения происходят очень быстро и очень часто. Договор накладывает на обе стороны определенные обязательства, вследствие чего их взаимоотношения теряют гибкость и способность приспосабливаться к постоянным изменениям. А вот надежные отношения – это именно то, что послужит надежным оплотом в столь быстро меняющемся мире бизнеса.

«В конкурентной борьбе всегда должен быть проигравший», – говорил математик Джон Нэш, которого в оскароносном фильме «Игры разума» сыграл Рассел Кроу. Его наблюдение, которое эхом отдается в более поздней стратегии конкуренции и одновременно становится предвестником теории игры Джона Нэша, рисует конкуренцию как игру нулевой суммы, в которой проигрыш и выигрыш участников в сумме всегда дают ноль. То, что потерял один участник конкурентных отношений, выиграл другой. Об этом же говорит, возможно, менее красноречиво, но не менее резко, Рэй Крок, основатель сети ресторанов быстрого питания McDonald’s: «Конкуренция – это когда крыса ест крысу, собака ест собаку. Я съем их. И я собираюсь сделать это до того, как они съедят меня».

Подобные перспективы заставляют сделать такой вывод: если компания решила нарастить долю рынка и увеличить свою прибыль, то существует всего два возможных варианта развития событий – она выиграет или проиграет. Победы одной компании основываются на поражениях другой, более слабой. И действительно, если внимательно присмотреться к истории развития бизнеса, то можно заметить, что определяющей всегда была такая философия: «Моя победа – это твой проигрыш. Мой проигрыш – это твоя победа». Однако взгляд на бизнес как на ситуацию, при которой успех одной стороны обязательно сопровождается неудачей другой, провоцирует неправильное и совершенно необязательное деление компаний на два противопоставляемых друг другу враждебных лагеря.

Философия игры с нулевой суммой привела немецкого философа Карла Маркса к ошибочной мысли, что получать высокий уровень прибыли можно лишь одним способом – удерживая на низком уровне заработную плату рабочих. Однако если его рациональное заключение и имело некоторый смысл в эпоху низкоприбыльных аграрных отношений 1820-х годов, то спустя несколько десятилетий, в эпоху технокультурной экономики, оно оказалось совершенно нерациональным. Точно так же можно сказать, что теория игры с нулевой суммой могла быть полезной в то время, когда границы компаний были четко очерченными и ясными, до того, как огромные массивы данных стали распределяться посредством электронной связи далеко за пределы единой компании по всей бизнес-сети. Однако еще раз заметим, что ситуация, а следовательно, и философия, всего за несколько десятилетий могут кардинальным образом измениться.

Вместо того чтобы мыслить категориями игры с нулевой суммой, руководители компаний должны думать о том, как расширить долю рынка компании путем оптимизации всей системы. Оптимизация системы предполагает открытую борьбу со всеми слабостями и неэффективными аспектами ее деятельности с последующим развитием ее сильных сторон. В качестве примера приведем новые настроения, зазвучавшие наконец в 1999 году в компании Apple Computer после десятилетий ее жестокой борьбы с компанией Microsoft за рынок персональных компьютеров: «Мы должны забыть саму мысль о том, что для победы Apple Computer компания Microsoft должна проиграть», – заявил генеральный директор компании Стив Джобс, который планирует в ближайшие годы увеличить стоимость акций компании Apple в семь раз. Это еще одно доказательство того, что на смену философии нулевой игры приходит философия бизнеса на основе сотрудничества, ведь это лучшие условия конкуренции.

Сотрудничество. Партнерство. Доверие. Для того чтобы прицельный маркетинг стал реальностью, компании должны научиться собирать информацию о клиентах и делиться ею в рамках единой бизнес-сети, работать вместе и стремиться к общей цели – повышению уровня удовлетворенности потребителей, интеграции своих технологических инфраструктур, в том числе и своих call-центров, работающих на основе аутсорсинга. И в большинстве случаев компании должны принять новую степень свободы бизнеса, основанного на договоре аутсорсинга, вступая в партнерские отношения с компаниями, которые обладают всеми необходимыми инструментами и возможностями для выполнения тех или иных функций.

Оглавление книги