ТОЧКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ВЫПУСКАТЬ УДАЧНЫЕ СОВЕТСКИЕ БРЕНДЫ ИЛИ ОТКАЗАТЬСЯ ОТ НИХ?

В только что описанном отношении положение фарма-фирм очень схоже с положением ряда предприятий других отраслей, работающих с классическим советским ассортиментом:

? хладокомбинатов, предлагающих по всей Руси великой «мороженое в вафельном стаканчике»;

? мясокомбинатов, дружно изготавливающих «докторскую» и «краковскую» колбасу;

? сыроваров, по общеизвестной рецептуре выпускающих «Пошехонский» и «Российский» сыры;

? хлебозаводов, выпекающих «нарезные батоны» от Москвы до Камчатки, и т. п.

Можно сказать, что новый российский бизнес не только «вырос из советской шинели», но и добровольно тиражировал (и тиражирует) ее лучшие образцы в дальнейшем. Независимые фирмы на свободном рынке производят неотличимую друг от друга продукцию по одним и тем же советским ГОСТам.

Плюсы такого подхода очевидны: соответствующие марки уже популярны, их не надо внедрять в сознание потребителей или продвигать каким-то иным образом. При этом сохраняется надежда, что покупатели выделят особенно удачное исполнение любимой марки и будут сознательно искать зефир от «Ударницы», майонез провансаль от «МЖК», докторскую колбасу Таганского комбината. Такое действительно случается – все приведенные примеры относятся к вполне реальным рыночным ситуациям, когда производитель настолько популярен, что торговля старается подчеркнуть его имя при выкладке товара.

Более того, для крупных производителей выпуск знаменитых советских марок часто безальтернативен. Колбасный комбинат, не включивший докторскую колбасу в ассортимент, фактически просто дарит часть своего рынка и призывает даже очень лояльные ему торговые предприятия налаживать контакты с конкурентами. Ведь если по статистике каждый третий-четвертый покупатель вареных колбас просит именно «докторскую», то в ассортименте любой торговой точки она обязательно должна присутствовать. Когда же ее нельзя получить у «любимого» производителя, приходится брать в другом месте. Может случиться и еще худшее: убедившись, что докторская колбаса, произведенная конкурентом, хорошо раскупается, торговля может переключить на конкурирующую фирму и закупки других сортов.

Вместе с тем принципиальная похожесть продуктов одной марки, выпускаемых разными производителями, таит в себе огромные опасности. Во-первых, потребитель куда менее осознанно относится к выбору производителя, чем надеются многие фирмы. Распространенные в российской практике заверения добросовестных производителей о том, что их продукция «изготовлена строго по ГОСТу», наивны и никого не убеждают. Классический пример тому – почти полная деградация марки водки «Столичная», чья репутация в России была загублена фальсификатами. Теоретически, потребители вполне могли бы отреагировать на многочисленные подделки переключением на качественную «Столичную», выпускаемую заводом «Кристалл». Но на самом деле они просто отвернулись от некогда знаменитой марки, вместо того, чтобы усложнять себе жизнь поиском добросовестных производителей. Во-вторых, общеизвестные марки не только не нужно делать популярными (что хорошо), но и невозможно продвигать. Один из наиболее эффективных фармацевтических заводов – «Нижфарм» – во внутрифирменной управленческой практике даже разделил по этому принципу весь свой ассортимент на «продвигаемый» и «непродвигаемый», причем в последнюю группу как раз и попали общеизвестные советские марки. А затем регулярно заботился о том, чтобы доля последних год из года снижалась – работать с такими препаратами «Нижфарм» считал стратегически неоправданным.

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

ИСТРЕБИТЕЛЬНЫЕ ЦЕНОВЫЕ ВОЙНЫ

Типовой мотив развития событий. Неуправляемое падение цен является сколь распространенным, столь и разорительным для всех участников процессом. Роль спускового крючка для его развертывания обычно играют:

? некая встряска всей отрасли (каковой в только что описанной истории производителей традиционных советских лекарств было введение НДС);

? неосторожное поведение одной из фирм;

? сознательно агрессивные действия конкурентов.

Когда несколько фирм независимо друг от друга обдумывают, в каких размерах снижать цену на абсолютно идентичный товар (в нашем случае – на один и тот же препарат), острая ценовая схватка весьма вероятна, что бы ни послужило исходным толчком. В самом деле, по чисто вероятностным причинам устанавливаемые разными фирмами цены дадут значительный разброс по величине. Ведь каждая компания стоит перед выбором, как реагировать на опасность объявления конкурентами более низкой цены. Это принято называть проблемой «Ответить или перебить?», т. е. снизить свою цену до (ожидаемого) уровня самой дешевой из предложенных конкурентами или опустить еще ниже. Поскольку во всех штаб-квартирах фирм выбор линии поведения идет независимо, а информация о планах конкурентов недоступна, можно почти не сомневаться, что кто-то установит цену заметно ниже других. Значит, на новом уровне цен перед всеми прочими вновь встанет та же проблема «Ответить или перебить?». Последует новый тур снижения цен. Даже если среди участников рынка нет сознательного «агрессора», отрасль неудержимо и неподконтрольно для участников соскальзывает в спираль самоубийственной ценовой войны.

Диагностика опасности провала. Начало ценовой войны тем вероятнее, чем больше:

? сходство выпускаемых товаров (в этом состоит одно из главных уязвимых мест «me too»-продуктов);

? число конкурентов на рынке (среди множества фирм обязательно находится и некоторое число возмутителей спокойствия);

? различия между производителями. Особенно способствуют началу ценовых войн сильные различия в уровне издержек. Цены, воспринимаемые большинством как катастрофически низкие, для некоторых фирм могут быть вполне приемлемыми, эти-то компании с большой вероятностью и выступят в роли ценовых агрессоров;

? нестабильность спроса (каждое его падение может спровоцировать какую-то из фирм на снижение цен ради поддержания объема продаж, либо недопущения скопления нереализованной продукции, либо поддержания уровня ликвидности и т. п.).

Аналогии в опыте других российских фирм. По мнению Председателя Совета директоров маркетингового агентства «a2z marketing» А. Стася, «в основной своей массе российский потребитель очень чувствителен к цене. Поэтому демпинговые войны – закономерное явление для отечественного бизнеса. Оборонительная доктрина предпринимателей, которые оказались втянутыми в ценовое противостояние, обычно сводится к встречному демпингу. Компании не видят лучшего способа отреагировать на агрессию конкурентов. Впоследствии многим из них приходится жалеть»[57].

Неудивительно, что некоторые отрасли буквально привыкли жить в условиях ценовых войн. Например, особенно подвержена этому оптовая торговля, поскольку товар «оптовая торговая услуга» по своей природе мало дифференцирован. Покупка одинакового товара у того или иного оптовика воспринимается как выбор между «me too»-продуктами, решающую роль в исходе которого играет цена.

Исключительно затяжной оказалась длящаяся с конца 90-х гг. острая ценовая конкуренция в оптовой торговле импортной полиграфической бумагой. Рентабельность операций за прошедшие годы снизилась с 400 % до 15–20 %, а по отдельным видам бумаги – до 1,5–3%, что с учетом неизбежных рисков равносильно работе в убыток. Многочисленные попытки заключить соглашение о поддержании минимального уровня цен регулярно терпят провал. Мелкие конкуренты вообще не соблюдают их, крупные – декларируют согласованные цены в прайс-листах, но, чтобы заполучить важного покупателя, неофициально делают огромные скидки[58].

Несколько иной характер носят ценовые войны в книжной торговле. В последние годы здесь четко выделился их инициатор. В 2004 г. самая крупная и одновременно одна из старейших оптовых книготорговых фирм «Топ-книга» (Новосибирск) начала реализацию амбициозной программы экспансии. К концу 2006 г. она планирует открыть по всей России 400 новых магазинов обычного типа и 40 крупных дискаунтеров (магазинов сниженных цен). Ставка, однако, сделана не только, а может быть, и не столько на число торговых точек. Главное средство борьбы – сверхнизкие цены. Пятую книгу о Гарри Поттере «Топ-книга» продавала по цене 156 руб., в то время как в других магазинах Москвы цены колебались в пределах от 270 до 326 руб.

Случались и вовсе удивительные вещи. После выхода на экраны одного из самых удачных российских кино-бестселлеров «Ночной дозор» резко подскочил спрос на книгу С. Лукьяненко, по которой был снят этот фильм. Книготорговцы надеялись на большие доходы от продажи книги. Однако «Топ-книга» установила в рознице цену на 30 % меньшую, чем цена прайс-листа издательства. Вместо того, чтобы дважды сделать наценку (в оптовом и в розничном звене) фирма сбывала «Ночной дозор» розничным покупателям значительно дешевле, чем они смогли бы его купить напрямую в издательстве.

Секрет беспрецедентной ценовой агрессии прост: как крупнейший клиент, «Топ-книга» получала от издательства скидку в 42 %. Легко подсчитать, что в этих условиях наценка для «Топ-книги» не падала ниже 21 %, т. е. очень низкого, но неразорительного уровня. Для конкурентов же, в основном получающих скидки с прайс-листа в диапазоне 30–37 %, поддержание цен на уровне «Топ-книги» означало необходимость смириться с совершенно неприемлемой рентабельностью в 0-11 %.

И это не отдельные исключения, а общая стратегия. Как утверждают конкуренты, «Топ-книга» систематически продает по бросовым ценам наиболее ходовые книги, тогда как на остальные книги держит нормальные цены. «Топ-книга» делает наценку 150 % от цены поставки на весь ассортимент, – говорит глава конкурирующей компании ПродаЛитЪ В.Ю. Перевозников, – а на хиты [средняя] наценка составляет 75 %[59]. Но я все равно не могу понять позицию этой компании, демпингующей на хитах, на которых мы все должны зарабатывать. Это не поддается здравому смыслу. Такую тактику можно объяснить как „зачистку" всех конкурентов».

Действительно, книготорговый бизнес не принадлежит к числу самых доходных. Хорошую прибыль большинству фирм приносит только продажа бестселлеров, когда удается быстро сбыть большое число книг. И вот «Топ-книга» ставит их перед дилеммой: сохранять цены на нормальном уровне и смириться с тем, что бума продаж не будет (большую часть бестселлеров покупатели приобретут по низким ценам у «Топ-книги») или сбросить цены до равного с ней уровня и продавать много книг, но без прибыли. Неудивительно, если под напором «Топ-книги» многие конкуренты захотят покинуть рынок.

Наконец, еще один типовой источник ценовых войн – выход на рынок дешевых производителей из развивающихся (чаще всего из азиатских) стран. Исследование «Неизвестный русский бизнес», проведенное журналом «Эксперт», даже предложило делить конкурентную обстановку практически во всех отраслях российской экономики на два периода «до китайцев» и «с приходом китайцев» (хронологически рубеж проходит в 2003–2004 гг.)[60]. Особенность этого варианта ценовых войн – практически полная бесперспективность попыток выиграть или хотя бы урегулировать их с помощью маневров на чисто ценовом уровне. Уровень издержек в названной группе стран по многим товарам радикально ниже российского, что позволяет «агрессорам» не вступать ни в какие ценовые соглашения, а стремиться к полному вытеснению конкурентов с рынка. «Все рассмотренные нами компании пришли к выводу, что конкурировать с китайцами в издержках и цене бессмысленно, нужно уходить из дешевого сегмента в средний», – говорится в исследовании «Неизвестный русский бизнес».

Типовое устранение недостатков. Российская практика выявила три основных способа преодоления истребительных ценовых войн:

1) уход с пораженного ими сегмента рынка;

2) репозиционирование товара в качестве принципиально отличающегося от конкурирующих по ценам продуктов;

3) та или иная форма ценового соглашения с конкурентами.

Уход с охваченного ценовой войной сегмента часто воспринимается фирмами как признак слабости. На деле для производителей, имеющих реальные возможности иной специализации, это часто наилучшее решение проблемы. В рассматриваемой нами истории российской фармацевтики примером такого поведения может служить отказ ряда ведущих производителей («Акрихин», «Нижфарм», «Верофарм» и др.) от производства целого спектра старых советских препаратов. Сложившиеся на них рыночные цены не обеспечивали необходимого уровня рентабельности, и компании сочли, что лучше прекратить их выпуск, чем участвовать в гонке снижений цен. Производственные мощности были перенацелены на выпуск приносивших более высокую прибыль продуктов. Благо компании, о которых идет речь, принадлежат к числу ведущих отечественных производителей и благодаря наличию в производственном портфеле новейших лекарств имеют возможность такой переориентации. Как пояснял в 2002 г. политику фирмы «Нижфарм» тогдашний директор по продажам А.Е. Итин[61], «если ситуация на рынке складывается так, что производство препарата становится низкорентабельным, то это лекарство мы из прайса выводим».

Схожим образом ведут себя сильные фирмы других отраслей. Лидер российской парфюмерно-косметической промышленности концерн «Калина», например, декларирует в качестве стратегии следующий принцип: «Компания отходит от продуктов, исчерпавших свой потенциал, и небрендовых продуктов, не обеспечивающих достаточную рентабельность, а также отходит от секторов рынка, не имеющих достаточно высокого потенциала роста. Если в 2003 г. на бренды приходилось 61 % продаж компании, то в 2004 г. этот показатель вырос до 72 %»[62].

Для радикального предотвращения ценовой войны необходимо, чтобы потребитель перестал воспринимать данный товар как неотличимую копию прочих препаратов-двойников. «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся максимальной доли на минимальном рынке и сохраняй ее всеми силами. Подразделяй рынок по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т. д. Обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его!» – в таких энергичных выражениях американский экономист Р.Л. Кан объяснял менеджерам и владельцам фирм рецепт рыночного успеха.

Другими словами, требуется репозиционировать (а для этого видоизменить) товар и его маркетинговую подачу. Можно сказать, что процесс репозиционирования стандартного товара – это обретение продуктом собственного лица, создание его четкой ориентации на определенный сегмент или сегменты рынка. Мы уже видели, как, например, извлекают выгоду из своих уникальных предложений российские кондитерские фирмы – в сущности маленькие и слабые предприятия, но при этом поразительно успешные именно благодаря удачному позиционированию продукции.

Четкое позиционирование способствует достижению ряда важных целей. Во-первых, исчезает безликость продукта. Во-вторых, как следствие этого, растет общий объем продаж. Ведь из числа буквально незамечаемых потребителем «me too»-продуктов он переходит в категорию лидеров по удовлетворению определенной (как правило, более частной) потребности. В-третьих, происходит рост его доли на этом частном субрынке. А рыночная доля (именно доля, а не абсолютный объем продаж) очень важна с точки зрения рентабельности. Ведь одна из заповедей финансового менеджмента гласит: «Если не можешь быть акулой в море, будь крупной рыбой в мелком пруду»». В-четвертых, узкий сегмент рынка повышает прицельность маркетинговых коммуникаций. Вместо того, чтобы пытаться убедить в достоинствах товара расплывчатую совокупность всех потенциальных потребителей, производители получают возможность работать с куда более определенной группой людей, на которых нацелен их продукт. Соответственно, повышается адресность и эффективность рекламы, часто снижается ее стоимость и т. п. В-пятых, потребители, усвоившие, что товар позволяет решить именно их конкретные проблемы, становятся лояльными к нему. Они не спешат переметнуться к конкурирующим продуктам, чуть только те начинают предлагаться на более выгодных условиях. Из этого, в-шестых, вытекает более спокойная реакция потребителей на возможные повышения цен или на наличие разрыва между ценой данного и конкурирующих продуктов (вот он – иммунитет к ценовым войнам). Наконец, в-седьмых, более высокая рентабельность выпуска хорошо позиционированного продукта открывает дорогу к его усовершенствованиям. В новых условиях оправдывают себя и улучшения упаковки, и совершенствование свойств товара и, быть может, даже более затратные работы по внедрению принципиальных новинок внутри своего рыночного сегмента.

В рамках чисто ценовых методов «лекарством» от ценовых войн является выработка согласованного (так называемого коллюзивного) ценового поведения. Самым крайним его вариантом является создание картеля, предполагающего установление единой цены на все «конкурирующие» продукты. Картели, впрочем, ведут к монополизации рынка и потому запрещены законом. Более мягкие, легальные формы коллюзивного поведения предполагают использование таких методов ценообразования, которые делают действия фирмы понятными и предсказуемыми для партнеров-конкурентов. Главным недостатком данного метода прекращения ценовых войн является то, что он может быть реализован только при деятельном сотрудничестве всех участников рынка, что наблюдается нечасто. Впрочем, как мы скоро будем иметь случай убедиться на примере все той же фармацевтики, затяжная ценовая война порой бывает столь разорительной, что дисциплинирует даже самых завзятых агрессоров.

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

КОНКУРЕНЦИЯ СНИЖЕНИЯ КАЧЕСТВА

Типовой мотив развития событий. В теории конкуренции такие процессы обычно называют конкуренцией снижения качества и рассматривают как угрозу деградации рынка. Ведь самые высокие издержки оказываются у фирм, производящих наиболее качественную продукцию и не занимающихся описанной выше «экономией». А значит, их цены будут слишком высокими, а конкурентоспособность низкой. Каждый новый цикл конкурентной борьбы толкает производителя качественных товаров либо к ухудшению продукта, либо к уходу рынка (что понижает средний уровень качества на отраслевом рынке). Низкое же качество всех товаров данной категории подрывает доверие потребителей и снижает спрос. Это «гонка в никуда», где побеждает худший производитель… и в награду получает на глазах разваливающийся рынок.

Диагностика опасности провала. «Экономия на качестве» была одно время весьма распространена в России. Она является закономерным последствием радикального ухудшения конъюнктуры (падения доходов населения, резкого скачка издержек и пр.), в результате которого обостряется ценовая чувствительность потребителей. После преодоления кризиса «конкуренция понижения качества» обычно прекращается, но с завидным постоянством возобновляется, как только макроэкономические или отраслевые (как в случае с фармацевтикой) катаклизмы дают для нее повод.

При этом используется как «лобовое» понижение качества, так и эквивалентные ему более рафинированные маркетинговые приемы. Так, в ответ на кризис доходов 1998–1999 гг. сразу несколько российских компаний использовало так называемый даун-трейдинг (Down-trading). Он состоит в выведении на рынок новых, привлекательных, но дешевых торговых марок, внешне напоминающих более качественные продукты.

Аналогии в опыте других российских фирм. Например, табачные компании. «Идигов продукт» и Омская табачная фабрика снабдили фильтром и вывели на рынок новые версии дешевых народных сигарет Беломорканал и Прима. Был момент (январь 1999 г.), когда до ³/₄ оборота этих компаний приходилось на эти усовершенствованные варианты легендарных советских марок. Пивзавод им. Степана Разина внедрил и поддержал массированной рекламной кампанией новый дешевый сорт пива Студенческое. А кондитерский тяжеловес «Красный Октябрь» организовал производство так называемых сладких плиток – искусственного шоколада, оформленного, как шоколад настоящий.

Наиболее же активно развивались в то время события на рынке шампуней. Технологически производство шампуня из импортных концентратов весьма несложно, что (если сложились условия преимущественно ценовой мотивации потребительского выбора!) превращает выпуск низкокачественных шампуней в простое и выгодное дело. «Я с ужасом наблюдаю,! говорил в интервью журналу «Эксперт» генеральный директор известной российской косметической компании «Гармония плюс» Валентин Кравченко, – какими объемами ввозятся в Россию некачественные концентраты. Здесь они смешиваются с обычной водой и выдаются за шампуни. Действуют старым испытанным способом: все это взбалтывают, а для вязкости добавляют соль. Разливают по флакончикам с броскими этикетками и подешевке продают».

В краткосрочном аспекте переход на дешевую некачественную продукцию себя оправдывал. Занимавшиеся этим бизнесом мелкие, малоизвестные фирмы обнаружили, что за счет сверхнизких издержек они получают значительные прибыли даже при низких ценах. Причем дешевизна продукции позволяет им теснить на рынке более солидные компании. Окрыленные успехом фальсификаторы распространили свою активность на технологически более сложные производства (в частности, на средства ухода за кожей – кремы, маски и т. п.).

Большинство ведущих российских производителей косметики («Калина», «Невская косметика», «Свобода» и др.) даже в те тяжелые времена и под напором нечестных конкурентов не пошли на выпуск некачественной продукции. Более того, чтобы отмежеваться от фальсификаторов, многими фирмами были приняты меры по ужесточению контроля качества.

Тем не менее ценовая война, развязанная производителями некачественной продукции, нанесла солидным российским косметическим фирмам заметный ущерб, так как:

? оттянула на себя часть потребительского спроса;

? подорвала доверие к отечественным маркам;

? частично обесценила усилия по улучшению качества косметики (на флаконах дешевых продуктов безосновательно указывалось наличие «витаминов», «биоактивных комплексов», «керамидов» и пр., т. е. всех тех современных компонентов, на реальное освоение которых ведущими российскими косметическими фирмами были затрачены большие средства).

Ценовая конкуренция, опирающаяся на понижение качества, фактически представляет собой регресс рынка, процесс возвращения его к более примитивным и несовершенным продуктам. Более того, как правило, при этой модели ценовой борьбы идет обман потребителя или, если воспользоваться юридическим языком, ведется недобросовестная конкуренция. В самом деле, покупая дешевый шампунь, потребитель, разумеется, не ждет, что приобрел косметический шедевр. Но он и не предполагает, что ему предстоит травить свои волосы концентрированным раствором соли.

Подчеркнем, что элементы нечестной конкуренции при использовании данной модели – это не случайность, а вполне закономерное явление. Снижая качество в допустимых, не бессовестных размерах, как правило, удается лишь немного понизить издержки. Этого не хватает, чтобы выиграть ценовую войну. Ударно низкие цены появляются лишь при сознательном выпуске товара, имеющего крупные изъяны, информацию о которых производитель, естественно, старается скрыть при продаже.

Приведем еще один пример. В 1996–1999 гг. «Внуковские авиалинии» продавали свои билеты на ряд направлений буквально за бесценок. Билет из Москвы в Новосибирск стоил 480–500 руб., тогда как при полете в существенно ближе находящуюся Уфу (на этом направлении война не велась) надо было платить 1000 руб. С помощью демпинга «Внуковские авиалинии» пытались (как выяснилось позже, безуспешно) вытеснить с рынка региональных авиаперевозчиков. Чтобы выдержать бремя искусственно заниженных цен, «Внуковские авиалинии» до предела сократили сервис и ухудшили питание, экономили даже на обслуживании самолетов, в результате чего по расписанию выполнялось лишь 10 % рейсов.

Здесь также заметны явные признаки недобросовестной конкуренции. В конце концов, на билете «Внуковских авиалиний» не было написано, что в воздухе будут кормить дрянью. И уж тем более авиапассажир – человек спешащий – не был предупрежден о том, что полет вряд ли состоится по графику, а скорее всего будет отложен на долгие часы, а то и сутки.

В силу своей недобросовестной природы ценовая конкуренция данного типа разрушительна для всех участников. Как мы видели, первоначально наибольший ущерб наносится серьезным фирмам, которые не могут пожертвовать достигнутыми качественными показателями своих товаров.

В более долгосрочной перспективе страдают и сами производители некачественной продукции. Дело в том, что они практически не имеют шансов улучшить свою запачканную репутацию. Поэтому повышение уровня доходов населения неизбежно ведет их к краху – потребитель отворачивается от низкокачественной дешевки. Иногда же момент истины наступает раньше. Производители низкокачественной продукции порой перегибают палку, их товар приобретает столь дурную репутацию, что его перестают покупать даже за бесценок. Именно так получилось с «Внуковскими авиалиниями», которые были признаны банкротом и в 2002 г. перестали существовать.

Инициаторами понижения качества могут выступать компании разного типа. Рынок косметики атаковали мелкие, малоизвестные фирмы. Их действия были спровоцированы легкостью выпуска шампуней на самом примитивном оборудовании, которое можно купить за бесценок. В фармацевтике ее возглавили компании без будущего, еще присутствующие на рынке, но для себя уже решившие покинуть его. Дело в том, что с 2005 г. в отрасли началось обязательное внедрение международного стандарта качества (GMP), требующего больших инвестиций в совершенствование технологий. Те фирмы, которые не надеются перевести производство на стандарт GMP, просто «дорабатывают» до того момента, когда у них отзовут лицензию, снимая сливки за счет отсутствия издержек на модернизацию. «Внуковские авиалинии», напротив, были одной из крупнейших компаний, претендовавшей на доминирующие позиции в отрасли. Ее мотивом было стремление добиться монополизации рынка. Один из менеджеров «Внуковских авиалиний» в самый разгар конкурентных схваток (рубеж 1997 и 1998 гг.) прямо заявлял: «Мы удавим регионалов низкими тарифами, а потом поделим трофеи». Эта надежда и подтолкнула фирму к рискованному плану, воплотить который не хватило сил.

В целом же ценовая конкуренция, опирающаяся на понижение качества, выполняет роль деструктивного элемента, задерживающего развитие отрасли, но не меняющего радикальным образом его направление. Нам, в частности, не известно ни одного случая, когда фирмы, понижавшие цены за счет ухудшения качества, смогли бы завоевать прочные позиции вдолгосрочном аспекте. Как правило, ценовая атака по этой модели, во-первых, дает им преимущества в некоторой чрезвычайной ситуации (падение спроса, кризис издержек и т. п.) и, во-вторых, приносит убытки компаниям, продолжающим выпускать доброкачественную продукцию, но, в-третьих, через некоторое время захлебывается, уступая место обычному ходу вещей.

Типовое устранение недостатков. Противоборство конкуренции понижения качества, в принципе, предполагает принятие уже описанных мер, обычных для ценовой войны (см. выше). Отметим лишь, что для доброкачественных «me ^»-продуктов она сопряжена с особенно большими убытками, поскольку не существует возможности понизить издержки до уровня нечестных конкурентов. Поэтому если для фирмы стратегически допустимы уход с рынка или резкое усиление дифференциации продукта (по принципу наша продукция дорога, но качественна), этим следует непременно воспользоваться.

РЕЦЕПТ УСПЕХА

СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕН НА ДЕПРЕССИВНОМ РЫНКЕ

Типовой мотив развития событий. Переход от ценовой войны к координации цен в целом ряде случаев является единственным и неизбежным способом ее прекращения. В российской практике этот процесс часто ошибочно называют созданием картеля. Однако, на самом деле полноценных картелей, детально согласующих все стороны деятельности конкурентов, в реальности не наблюдается, да, вероятно, и не может наблюдаться в условиях юридического запрета картелей.

Тем не менее координация цен существует и, порой, бывает эффективной. Чаще всего механизм действий включает три компонента, порой дополняемых негласными переговорами (именно переговоры – в сущности совсем не обязательные при хорошем взаимопонимании – «в быту» и трактуются участниками как создание картеля):

1) лидерство в ценах;

2) единую методику ценообразования («издержки плюс»);

3) фокальные точки.

Идея лидерства в ценах состоит в том, что все крупные изменения цен сначала проводит одна фирма, а затем они повторяются в близких масштабах остальными компаниями. Разрыв во времени между установлением цен лидером и последователями способствует мирному (без ценовых войн) разрешению противоречий.

Конкретнее, возможны два варианта. Первый – последователи принимают предложенный уровень цен. Ценовой лидер в этом случае фактически определяет цены (а значит, и объем производства) для всей отрасли. Опытный и мудрый лидер делает это с таким расчетом, чтобы новые цены устроили и его, и остальных. В случае удачи цены и объемы производства в отсутствие явного сговора (а значит, и без неприятностей с законом) окажутся такими, как если бы их устанавливал картель. Однако чаще они лишь примерно соответствуют этому уровню, что хуже оптимума, но много лучше опасностей ценовой войны. Второй вариант – объявленные цены будут невыгодны конкурентам. Тогда те просто не последуют за лидером, и у последнего будет возможность отменить их, не развязывая общеотраслевого конфликта.

Схема «издержки плюс» предполагает, что фирмы отрасли ориентируются на примерно одинаковый, «нормативный» процент прибыли по отношению к издержкам. Поскольку за долгие годы противоборства на рынке фирма успевает хорошо узнать уровень издержек конкурентов, ей становится легко предсказывать и их цены. Появляется четкий критерий оценки степени агрессивности ценообразования. Как только процент прибыли одной компании резко снижается по сравнению с принятым в отрасли, фирмы-конкуренты воспринимают это как «объявление войны» и начинают ответные действия. Оставаясь же в рамках общепринятого уровня прибыльности, фирма сводит возможность неожиданной реакции конкурентов до минимума.

История бизнеса знает многочисленные случаи, когда «игра по правилам» налаживалась лишь после установления единообразия ценообразования. Толчком служила добровольная публикация одной из фирм (чаще всего лидером) или отраслевой ассоциацией производителей подробной (иногда на сотнях страниц!) методики ценообразования. Так обстояло, например, дело со многими видами промышленного оборудования, каждый экземпляр которого делается под конкретный проект и потому чем-то отличается от любого другого. Лишь после того, как в методиках было четко прописано, на сколько повышает или понижает цену введение каждого конструктивного элемента, компаниям стало понятно, как оценивать ценовую политику конкурентов и, соответственно, какие меры принимать самим.

Еще одним способом координации ценообразования является использование фокальных точек. Этим понятием, заимствованным экономической наукой из оптики, обозначают психологически значимые уровни рыночных параметров (цен, скидок, минимальных объемов поставки и др.). Подобно тому, как в фокусе сходятся все лучи, проходящие через линзу, фокальная точка вызывает приблизительно одинаковую реакцию у всех участников рынка.

Другими словами, установление цены в ряде случаев представляет собой не только экономический, но и информационный акт. В качестве фокальных точек чаще всего используются:

1) круглые цифры или производные от них. Например, розничная цена в 20,25 руб. не выглядит круглой, но если типичная торговая наценка составляет 35 %, то это число является производным от оптовой цены ровно в 15 руб., о чем знает любой специалист данной отрасли;

2) исторически обусловленные и (или) долго не менявшиеся показатели. Например, как фокальная обычно рассматривается предыдущая цена по аналогичным сделкам;

3) цены, на стандартную величину отличающиеся от цены самой известной фирмы, наиболее распространенного сорта и т. д. Этот принцип особенно часто применяется к разнокачественным товарам.

Умение воспринимать и передавать другим участникам рынка информацию с помощью фокальных точек существенно повышает уровень координации цен. Снижение цены с 1080 до 950 руб. ничего не говорит конкурентам. Они не могут прогнозировать дальнейшее поведение фирмы и быть уверенными, что, скажем, через неделю цена не упадет до 930 руб. А вот установление в той же ситуации цены в 1000 (или 999) руб. выглядит как жест. Фирма показывает, что хочет закрепить цену в районе одной тысячи рублей.

Диагностика потенциала успеха. К координации цен на депрессивном рынке чаще всего приводит невозможность продолжения ценовой войны. При этом успех начинания прямо зависит от сокращения числа участников рынка (часто именно в силу неприемлемого понижения цен и происходящего). Как подчеркнул в обзоре практики создания ценовых картелей журнал «Секрет фирмы», «в российском бизнесе сложно представить себе прочный союз, заключенный более чем тремя компаниями»[65]. Вторым обязательным условием является отсутствие у всех участников ресурсов для окончательной ценовой победы. С китайским импортом, например, особенно сложно бороться именно потому, что ресурсы (запредельно низкие издержки производства) для победы в демпинговой войне у китайских фирм есть.