Книга: Отношение определяет результат

Диссонанс

Диссонанс

Вы заходите в булочную в надежде купить булочку. За прилавком, прямо на виду, расположена доска для приготовления сэндвичей, а на ней лежит большой нож для резки хлеба. Вы заказываете булочку и, когда продавщица протягивает вам пакет, спрашиваете, не могла бы она разрезать булочку пополам и намазать маслом. С милой улыбкой она смотрит на вас и говорит: «Мне жаль, но мы не режем булки». Вы снова смотрите на нее – также с милой улыбкой – и обращаете ее внимание на то, что нож для резки хлеба лежит прямо у нее за спиной и, очевидно, используется для резки хлеба. Она снова с вами не соглашается, заявляя, что резать булки противоречит политике булочной. Затем она протягивает вам пластиковую вилку и маленький кусочек масла. И как после такого вы должны себя чувствовать?

У булочной, в которой имеется нож для резки хлеба и в которой продают сэндвичи, нет причин не резать булки по просьбе клиента. Булочная представляет собой одну-единственную ценность – она обеспечивает людей хлебом, но при этом она ухитряется придерживаться политики, которая демонстративно противоречит ее же ценностям. Вероятно, у управляющего магазином были веские причины для введения такого с виду глупого правила – возможно, когда-то сотрудница поранилась, когда резала именно такую булку, или, может, они боятся, что клиент с пластиковым ножом в руке может взять кого-то в заложники и ограбить магазин, или, может, управляющий считает, что булки должны исключительно разламываться руками и их ни в коем случае нельзя трогать ножом. Как бы там ни было, никакое рациональное объяснение не сможет выстроить в моей голове кусочки этой нелогичной мозаики. И в такой ситуации вы не можете не среагировать. Возможно, вы разозлитесь, или почувствуете, что вас обманули, или что проявили к вам неуважение. Вы можете накричать на девушку за прилавком. Или вы просто немного поворчите, пока будете пить чай со своей булкой. Такая эмоциональная реакция называется диссонансом, или, точнее, когнитивным диссонансом{107}. Подобная реакция наблюдается в тот момент, когда ваш разум должен адаптироваться к новым идеям, не соответствующим вашим убеждениям.

Как бы глупо ни звучала история с булочной, она действительно произошла с моим коллегой, и она отлично иллюстрирует воздействие диссонанса на образ мышления. Какими бы благими ни были наши намерения, иногда мы сталкиваемся с посылами, которые не можем проигнорировать, поскольку их противоречие создает активирующее эмоциональный отклик напряжение. Голоса в нашей голове сходят с ума. Это не просто психологический эффект – это изменение в том, как синапс передает импульс. Исследования показали, что, когда мы сталкиваемся с подобными ситуациями, отделы мозга, отвечающие за логическое мышление – они обычно используются для принятия эффективных решений и здравых суждений, – как правило, отключаются, открывая дорогу эмоциональным отделам мозга. С физической точки зрения диссонанс лишает вас способности ясно мыслить, логически действовать и принимать здравые решения{108}.

Предприятия постоянно посылают друг другу конфликтующие сообщения, не осознавая, что диссонанс, который они тем самым вызывают, оказывает только негативное влияние. Сколько руководителей говорят, что поощряют вклад своих подчиненных, но при этом постоянно перебивают их во время встречи, отвечая на три телефонных звонка подряд, один из которых – от партнера по игре в гольф? Каково этим сотрудникам? Представьте: вы пришли в кабинет, чувствуете себя в безопасности и твердо верите в то, что ваши хорошо обдуманные предложения нужны компании, но в то же самое время вы получаете от начальника совершенно противоположные сигналы, которые сводят на нет все ваши старания. Теряете ли вы ход мыслей, начинаете ли запинаться или ретируетесь независимо от того, насколько важным казалось вам ваше предложение, когда вы входили в кабинет? В следующий раз, когда у вас зародится идея, расскажете ли вы о ней или сохраните в тайне? Сколько компаний говорят о доверии и делегировании полномочий, но в то же время требуют, чтобы подчиненные подписывали у руководителя каждый документ по возмещению расходов или ставили сразу несколько подписей на бланке заказа на поставку? Если они заявляют, что доверяют вам, неужели они не должны как-то проявлять это доверие? Каково чувствовать, что вы заполнили форму, которую должен подписать ваш руководитель, затем должна утвердить бухгалтерия, и только потом вам вернут 10 долларов за деловой обед? Сколько вы можете ворчать, мямлить или ненавидеть систему за то, что вам приходится прибегать к крайним мерам? Пытаетесь ли найти способ получить компенсацию за свои старания – может, вы невзначай подкладываете в общую стопку один-два чека на возмещение затрат на личные нужды?

Вспомните магазин, в котором персонал с улыбкой на лице считывает информацию с вашей кредитной карты, за долю секунды снимает с нее деньги, но при этом заставляет вас по десять минут стоять в очереди, если вы решили вернуть покупку: вы должны заполнить форму, раскрыть персональную информацию, а потом ждать одобрения менеджера. И они все еще продолжают улыбаться? Оказывает ли такая ситуация влияние на ваше решение приобрести у них товар в следующий раз? Руководство посылает своим ретейлерам не менее противоречивый посыл: «Мы доверяем вам в достаточной степени, чтобы разрешить брать у клиентов деньги, но недостаточно, чтобы вы им эти деньги возвращали». Кто-то, возможно, захочет оправдать такой диссонанс, предположив, что бизнес требует более высокого уровня проверки, когда дело касается финансовых вопросов, ввиду такой же более высокой вероятности злоупотребления и мошенничества. Но доверие, как нам всем известно, порождает доверие. Меньше вероятности, что сотрудники, которые знают, что им всецело доверяют, предадут такое доверие, поскольку они понимают, что это им во благо. Сотрудники, которые чувствуют, что их руководство и компания не уважает их или не доверяет им, скорее нанесут ответный удар тихо и незаметно, скажем, смошенничают в отчетах по затратам или возьмут из кассы то, что им не принадлежит, – чтобы отомстить за то бремя, которое, как им кажется, на них несправедливо возложили. Слои дополнительных правил создают условия, которые побуждают людей обходить систему.

Гармония, противоположность диссонанса, – это ощущение того, что вещи сочетаются друг с другом. Созвучные посылы вдохновляют окружающих на приверженность общей цели. Это помогает создавать сильные синапсы и поднимать волны. В долгосрочной перспективе было бы выгоднее посылать сигналы доверия сотрудникам, которые подают заявки на возмещение расходов, старательно проверять их в случайном порядке, а затем принимать жесткие меры по отношению к тем немногим, которые предают доверие, вместо того чтобы нагромождать процедурные слои, вопиющие о том, что на самом деле вы никому не доверяете. Когда люди получают противоречивые сообщения, которые не имеют смысла – как, например, ситуация с булочной, которая не режет булки, – они утрачивают ощущение связанности с тем, кто посылает такие сообщения, и вырабатывают свою линию поведения либо физически, либо интеллектуально. Они смотрят на вашу волну с подозрением и занимают выжидательную позицию; затем они могут медленно и неохотно встать, а то и вовсе покинуть стадион.

Еще более провокационным является сложный и разрушительный эффект, который диссонанс оказывает на способность людей получать новую информацию и адаптироваться к ней. Швейцарский психолог Жан Пиаже, создатель теории когнитивного развития, придумал специальный термин для описания данного феномена. Приспособление – способность адаптироваться к конфликтующим идеям – более сложный процесс, чем ассимиляция – способность полностью принимать идеи{109}. Другими словами, если человек узнает то, что противоречит его взглядам, скорее всего, он не примет такую новую информацию к сведению. Исследования мозга показали, что он не только отвергнет такое противоречивое сообщение, но, что любопытно, почувствует удовлетворение от такого непринятия; таким образом, мозг действительно вознаграждает человека.

Профессор психологии Дрю Уэстен из Университета Эмори показал, как это работает{110}. Он подключил сторонников противоположных политических партий к сканеру мозга и попросил их оценить негативную информацию, которая высказывалась в адрес различных кандидатов. Обе группы быстро определили непоследовательность и лицемерие кандидатов, но это касалось только тех кандидатов, которых они не поддерживали. Когда Уэстен доносил до них негативную информацию о кандидате, которого они поддерживали, области мозга, связанные с логическим мышлением и познанием, отключались и сразу включались области, связанные с сильными эмоциями. Такие сильные эмоциональные реакции позволяли им с легкостью отвергать информацию, которую они считали противоречивой. Был отмечен и еще один весьма любопытный феномен. Мозг участников выделял эндорфины – естественные опиаты организма, – наполняя человека чувством теплоты и счастья. Другими словами, участники вознаграждали сами себя зато, что находили способ разрешить конфликт, не изменяя при этом своим убеждениям.

Бизнес в межсетевом мире развивается с каждым годом все быстрее, и условия рынка вознаграждают организации и команды, которые способны лучше адаптироваться к изменяющимся условиям. Компании, которые посылают своим сотрудникам смешанные сообщения, которые постоянно меняют политику или действуют противоречиво, на самом деле сами виноваты, что их сотрудники «вырабатывают иммунитет» к адаптации и переменам. Когда обстоятельства действительно выходят из-под контроля, вы оказываетесь в кафкианской реальности булочной, где вам отказываются резать хлеб. Другие исследования когнитивного диссонанса показали, что в условиях, когда людям сложно, неудобно или даже стыдно что-либо узнавать, маловероятно, что они признают бессмысленность, бесполезность или отсутствие ценности того, во что они верят, – ведь признай они это, они сознаются в собственной глупости{111}.Таким образом, девушка за прилавком булочной с милой и искренней улыбкой может сказать вам, что резать булку противоречит их политике, сколь долго или упорно вы бы ни убеждали ее в обратном. Для того чтобы она проследила вашу логику и признала всю нелогичность их политики, ей придется признаться в своей же собственной неправоте – но, очевидно, человек по своей природе старается этого избегать.

Хотя компании отчаянно стремятся к тому, чтобы их сотрудники концентрировались на поставленных задачах, в конечном счете получается, что сами компании зачастую очень плохо с этим справляются. Все, что от них требуется, – создать необходимые условия. Проведенный Sirota Survey Intelligence опрос, который длился три года и в котором участвовали около 1,2 миллиона сотрудников компаний из списка Fortune 1000, показал: несмотря на то что большинство сотрудников переполнены энтузиазмом, когда они впервые приходят на новую работу, примерно в 85 процентах компаний боевой дух начинает существенно угасать через полгода, и на протяжении последующих лет моральное состояние только ухудшается{112}. Исследование Sirota возлагает всю вину исключительно на руководство и его неспособность внедрить такую политику и процедуры, которые бы удовлетворяли всем трем наборам целей, к достижению которых стремится большинство сотрудников:

1. Справедливость: чтобы их уважали и обращались справедливо, когда дело касается оплаты труда, компенсаций и гарантии занятости.

2. Достижение: гордиться своей работой, достижениями и своим работодателем.

3. Дух товарищества: строить хорошие и продуктивные отношения с коллегами.

Такая статистика проливает свет на конечную стоимость диссонанса – цинизм. Когда компания разрушает доверие и неспособна ни сдержать данные обещания, ни осуществлять деятельность в соответствии с ценностями, которые она проповедует, энтузиазм, который привносят новые сотрудники, сгорает практически дотла, пока не останется ничего, кроме иссохших скелетов циников. Циники уверены, что люди мотивируются исключительно личным интересом, а не действуют из благородных и неэгоистичных побуждений. Они создают пространство подозрения – постоянную и невосполнимую пропасть неопределенности, – постоянно беспокоясь о том, что будет и стоит ли это того. Конечно, ставить что-либо под сомнение не всегда неправильно – в определенных обстоятельствах скептицизм может быть здоровой реакцией, – но если делать это автоматически и подсознательно, а не после долгих рассуждений, то есть шанс абстрагироваться от окружающих вас событий.

Цинизм не только препятствует взаимодействию людей – он оказывает непосредственное влияние на результаты их деятельности. Исследования показывают, что циничные сотрудники чаще всего подают жалобы против компании, демонстрируют более низкий уровень убежденности, и они реже всех считают, что руководство будет поощрять хорошую работу{113}. (Этот последний аспект особенно характерен для культур, в которых практикуется метод кнута и пряника в качестве способа мотивации. Когда пряник теряет актуальность, кнут становится единственным средством, при помощи которого руководство может добиться успеха.) Цинизм поглощает энергию, как спортивный автомобиль поглощает углеводород. Вы не сможете поднять волну на стадионе, переполненном циниками. Каким бы страстным и прозрачным ни был ваш стиль убеждения, насколько благими ни были бы ваши намерения, циники будут продолжать бездействовать, убежденные в том, что ваше желание помочь команде – всего лишь форма самовосхваления. Вы, конечно, можете до хрипоты в голосе уговаривать их, но разрушительное сопротивление циников постепенно изнурит вас. «Цинизм может отравить компанию», – сказал Джон Ванус, профессор по управлению и персоналу в Университете Огайо в Коламбусе. Его трехлетнее исследование, задействовавшее более 1000 сотрудников компаний, показало, что «цинизм выходит из берегов и окрашивает мир в краски, в которых сотрудники и видят в последующем всю компанию в целом и свою работу в частности»{114}.

Оглавление книги