Книга: Отношение определяет результат

Риск и награда

Риск и награда

Мышление на языке ценностей открывает перед нами колоссальные возможности роста и развития, но с первого взгляда некоторым людям такие возможности могут показаться опасными. Для высшего руководства компаний смещение парадигм лидерства и изменение методов управления людьми в рамках перехода от мышления, основанного на правилах, к ценностно ориентированному мышлению приносит с собой страх утратить контроль. Управление при помощи правил не пропускает власть вниз по иерархической лестнице, оставляя тем, кто находится наверху, твердую уверенность в том, что они легко могут контролировать действия своих подчиненных. Такой склад ума сохранился у нас еще со времен крепостного капитализма и феодализма. С другой стороны, лидерство на базе ценностей децентрализует власть и передает ответственность за принятие решений отдельным людям на каждом отдельно взятом уровне. Ценности нельзя посчитать, их нельзя разделить на черное и белое. Ценности как доверие – они передают другим людям право выбора: быть преданным вам или предавать вас. Они открывают целый ряд возможностей, но тем не менее оставляют пространство для интерпретации.

Удивительно, но ценностно ориентированное лидерство обладает одним огромным преимуществом. Учитывая, что предприятия открывают все больше структурных подразделений в разных уголках света, равные по статусу сотрудники все больше взаимодействуют друг с другом, и управленческие стратегии «сверху вниз» становятся все менее эффективными. Тенденция бизнеса XXI века заключается в том, что он становится более горизонтальным, создавая благоприятную среду для преуспевающих в условиях децентрализации стратегий лидерства. Хотя может показаться, что смещение к мышлению на базе ценностей несет в себе угрозу для всех предприятий, какими бы большими или малыми они ни были, в конечном итоге эти предприятия только выиграют и станут сильнее. Новые условия мира как призывают к принятию именно такого подхода. Мышление на базе ценностей освобождает человека – и такую свободу он может использовать в интересах организации.

Когда совет директоров компании Boeing попросил Гарри Стоунсайфера, президента и СЕО, уйти в отставку из-за открывшейся связи между ним и сотрудницей, компания, конечно, могла бы внести поправки в свой кодекс корпоративной этики, запретив такого рода отношения между сотрудниками. Вместо этого компания Boeing сделала другой, весьма любопытный маневр: она законодательно закрепила ценности компании и провела их в жизнь. Ведущий директор и прежний председатель совета директоров без исполнительных полномочий компании Boeing Льюис Платт сказал: «Совет директоров постановил, что выявленные факты могли нарушить способность Гарри управлять компанией… СЕО должен задавать стандарт безупречного профессионального и личного поведения, и совет решил, что в данных обстоятельствах принятое решение будет правильной и вынужденной мерой. Мы приложили все усилия для восстановления нашей репутации. Все должны знать, что, если кто-нибудь будет замечен в такого рода неблаговидном поведении, последуют решительные действия»{97}. Компания Boeing таким образом известила о том, что поведение сотрудника не соответствовало не просто набору правил, а концепции более высокого стандарта – доброму имени компании. В одночасье сотрудники Boeing осознали, что работа на доброе имя – это тоже часть их работы и что целостность настолько важна для имиджа Boeing, что ради этого компания смогла пожертвовать даже руководством. Прославляя ценности вместо того, чтобы устанавливать правила, Boeing добивается более высокой степени приверженности среди персонала. Каждый сотрудник должен уметь пропустить такую ценность через себя, постоянно вступая с ней в сражение один на один – где-то глубоко в долине замешательства, – развивая таким образом более активные отношения с компанией и ориентируясь на ее цели. Несмотря на то что ценность менее прямолинейна, чем правила, она помогает добиться лучшего результата.

Даже среди недостаточно квалифицированного обслуживающего персонала, например среди сотрудников фастфудовского гиганта McDonald’s, ценности представляют собой средство интеграции с целями компании на более высоком уровне. «Весь потребительский опыт в McDonald’s строится на так называемом 30-секундном моменте истины либо у кассы, либо через окно МакАвто», – сказал мне СЕО Джим Скиннер, когда мы встретились с ним в головном офисе компании в Оук-Брук. Скиннер построил свою карьеру, зная эту тонкость. Он начал работать в McDonald’s в 1971 году в городе Карпентерсвиль в качестве стажера управляющего рестораном. «Развитие таких взаимоотношений между нашими сотрудниками и клиентами, по всей вероятности, самый сложный аспект нашей работы. Принимая во внимание, что у нас сотни тысяч сотрудников, обслуживающих более 50 миллионов клиентов в день в 119 странах, очень важно исповедовать общие ценности. И ведь они действуют. Они формируют связь между всеми шестеренками слаженного механизма, позволяя каждому, кто работает на благо бренда McDonald’s, понимать, что значит иметь успех в тот самый момент истины, когда лицом к лицу встречаешься с клиентом»{98}.

_{Переход от можно к следует}

Мышление по принципу можно/нельзя отбирает у нас время, необходимое для того, чтобы понять, как действовать в определенной ситуации (как я могу привести клиента в восторг? как я могу улучшить репутацию своей компании? как сделать нашу встречу более успешной?), взаимодействуя одновременно с другими аспектами (что об этом говорится в руководстве? что написано в моей должностной инструкции? что у нас на повестке дня?). Придерживаясь такого типа мышления, вы считаете, что все дозволено, пока соблюдаете условия, прописанные в договоре или кодексе. Но если вы мыслите на языке ценностей, то в рамках каждой ситуации вам придется придерживаться определенных убеждений. Ценности побуждают занимать активную позицию по отношению к другим людям. Таким образом, создается энергия, сконцентрированная на том, как вы делаете то, что вы делаете, и такая энергия становится двигателем, создавая волну поступков в отношении других людей. В контексте информационной экономики, где больше власти заключено в сети, чем в одном человеке, энергия, направленная наружу, олицетворяет двигатель успеха.

Переход от можно к следует. От правил к ценностям. Такие принципиальные переходы в языке оказывают колоссальное влияние на ваше мышление, направляют вашу энергию, помогают принимать решения, а значит, добиваться целей. Первоначально новый язык может казаться странным, как если бы вы учились разговаривать на иностранном языке. Но люди, которые изучают второй язык, зачастую осваивают его грамматику лучше, чем непосредственно носитель языка, поскольку их действия являются сознательным усилием воли. Понимание взаимосвязи между правилами и ценностями, а также освобождение от тирании мышления по принципу можно/нельзя являются критически важными этапами на пути к освоению грамматики нового как-языка.

Оглавление книги