Книга: Отношение определяет результат

То, что вертится на языке

То, что вертится на языке

Чтобы в полной мере осознать ограниченность наших действий, когда мы полностью полагаемся на правила, предлагаю на секунду задуматься о том, как они влияют на наше мышление. Для этого нам придется рассмотреть их язык. Когда вы взаимодействуете с правилами, вы также погружаетесь в их язык, а язык оказывает существенное влияние на образ вашего мышления. Большинство людей считают, к примеру, что мысли опережают слова: сначала мысли приходят вам на ум, а затем вы подбираете слова для их выражения. В действительности исследования показывают, что ситуация обратная: мы думаем в языковой форме. Чем более богатым становится наш словарный запас, чем лучше мы осваиваем синтаксис языка, тем более утонченным и изящным становится наш мыслительный процесс. Если бы, к примеру, вы знали только два слова для описания поверхности – твердая и мягкая, вы бы, скорее всего, могли ее классифицировать только по этим двум признакам. Весь мир для вас был бы либо твердым, либо мягким, а все остальные градации твердости (крепкий, жесткий, прочный, устойчивый) и различные степени мягкости (рыхлый, пушистый, воздушный, шелковистый) остались бы за пределами вашего сознания. Вы представляете себе эти качества, потому что знаете слова, которыми можно их называть, или, если уж говорить научным языком лингвистов, у вас больше шансов оценить что-либо благодаря природе языка, на котором вы говорите. Хотя индийский философ Бхартрихари впервые оспорил эту идею в V веке нашей эры, современные лингвисты называют это гипотезой Сепира – Уорфа[28]: она была высказана лингвистом и антропологом Эдвардом Сепиром и его коллегой и учеником Бенджамином Уорфом{88}.Они утверждали, что существует взаимосвязь между грамматическими категориями языка, на котором говорит человек, и тем, как этот человек понимает мир и ведет себя в нем. Как сказал Сепир, «мы видим, слышим и воспринимаем то или иное явление в той степени, в которой языковые устои нашей общины позволяют нам данное явление интерпретировать»{89}.

Чтобы наглядно продемонстрировать, какое влияние оказывает язык на метод решения проблем, я приведу два примера, в которых предрасположенность к определенному языковому выражению определила исход ситуации.

В 1970-х и 1980-х годах, во времена «холодной войны», спортсмены олимпийской сборной Восточной Германии взяли множество медалей – количество наград во много раз превосходило число участников. После падения коммунизма весь мир узнал о том, что все и так давно предполагали: успех команды был следствием усиленного приема стимулирующих препаратов, широко известных как анаболические стероиды, или анаболики.

Позднее эти препараты аукнулись спортсменам, которых вынуждали их принимать, оказав разрушительное воздействие на их здоровье, и в 2005 году небольшая группа бывших участников олимпийской сборной Восточной Германии объединила усилия в стремлении получить компенсацию и возместить ущерб за прогрессирующие медицинские проблемы и связанные с ними расходы{90}. Поскольку правительства Восточной Германии больше не существует, они подали иск в суд на JVE Jenapharm[29] – компанию, которая производила препараты, потребовав компенсацию в размере 4,1 миллиона долларов{91}. Jenapharm – семейный бизнес, основанный еще в XIX веке, – сегодня является частью гиганта фармацевтической промышленности Bayer Schering Pharma AG. Компания известна своим опытом в репродуктивной медицине и производством линии оральных контрацептивов и гормонозаместительных терапий для женщин в период менопаузы.

Реакция компании Jenapharm на иск была четкой, молниеносной и однозначной. Компания сообщила, что в рамках командной экономики коммунистического режима Восточной Германии государство заставляло ее производить препараты и распространять их среди спортсменов без каких-либо предупреждений и без права выбора. Перед лицом потенциально разорительного судебного разбирательства – а к иску могли присоединиться еще почти 10 тысяч спортсменов, здоровью которых был нанесен аналогичный ущерб, – компания Jenapharm фактически заявила: «Это не наша вина, до встречи в суде». Принимая во внимание прецедент, который рассматривался в международном суде и в суде Германии, такая позиция в целом представляет собой мощное юридическое преимущество, поэтому они не боялись отстаивать свои интересы, убеждая себя, кроме всего прочего, что по закону они могли это делать.

На другом конце света, при Университете Мичигана в Энн-Арбор, работают три больницы, медицинская школа и множество других медицинских учреждений (UMHS). В 2001 году больницы UMHS, как и многие другие учреждения, столкнулись с разрушительными для бюджета судебными тяжбами, разгоревшимися вокруг врачебной халатности, – на протяжении десяти лет количество таких исков увеличивалось в геометрической прогрессии по всей стране. Учитывая все более прозрачную природу медицинского обслуживания, более высокую осведомленность пациентов и безграничную предприимчивость адвокатов, которые отстаивают в суде интересы пациентов, жизни или здоровью которых был нанесен ущерб, стало ясно, что в определенных случаях некоторым врачам все же придется понести ответственность, несмотря на все усилия, приложенные для исключения систематических ошибок. В тот год UMHS оспаривал в суде множественные иски и участвовал во многих судебных разбирательствах, но, кроме того, сумел урегулировать более 260 конфликтов, которые стоили больницам 18 миллионов долларов{92}.

Когда руководство UMHS искало способы уменьшить свою потенциальную ответственность, стало ясно, что в отношении судебных исков, которые посыпались на больницы в результате катастрофических ошибок, повлекших за собой смерть или потерю трудоспособности, вариантов было мало. Поэтому они отложили безнадежные иски в сторону и сконцентрировались на тех, которые касались менее тяжких повреждений. К примеру, был случай, когда лечащий врач пациента, страдающего эпилепсией и перенесшего операцию, забыл упомянуть в карточке обязательный прием спазмолитических препаратов в послеоперационный период. В результате этого у пациента случился эпилептический припадок, когда тот находился в ванной комнате. Упав, он ударился головой, и ему пришлось накладывать швы. Безусловно, судебный иск не заставил себя долго ждать. В таких случаях руководство больницы задавало себе вопрос: «Как нам следует вести себя в отношении таких пациентов?»

Конечно, у них тоже был вариант отстаивать в суде свою правоту, но они пошли по другому пути. Они попросили врачей говорить своим пациентам одно короткое слово: «Извините». В рамках налаженной образовательной программы по взаимодействию между врачом и пациентом они проигрывали сценарии, которые должны были помочь врачам понять, как сделать шаг вперед и признать ошибку, которую они совершили. Теперь, если выясняется, что врач упустил из виду упоминание соответствующих препаратов в карточке пациента, страдающего эпилепсией, он немедленно приносит свои извинения. В отличие от компании Jenapharm, стратегию UMHS осмеяли и назвали правовым самоубийством.

Очень важно понять, что в гиперсвязанном мире, где информация о ваших действиях мгновенно долетает до заинтересованных в ней людей, те, кто за вами наблюдает, будут судить о вас не только по тому, что вы делаете, но еще и по тому, как вы это делаете. Они не будут бездействовать в ожидании вашей победы или поражения, они будут наблюдать за самим процессом – каким образом вы пытаетесь следовать выбранному курсу. Если бы эти две компании были людьми – вашими коллегами или потенциальными деловыми партнерами, – мнение, которое бы у вас сформировалось о них, бесспорно, оказало бы влияние на способ вашего взаимодействия. Поэтому позвольте мне задать вам вопрос: принимая во внимание все то, что вы знаете на данный момент об этих двух схожих юридических ситуациях, какое мнение у вас сложилось о менталитете этих двух компаний? Считаете ли вы, что компания Jenapharm заняла приемлемую, благоразумную и юридически оправданную позицию, которая представляет собой правильную стратегию по спасению компании от банкротства, и не кажется ли вам, что UMHS, возможно, не отдает себе юридического отчета в том, чем рискует, признавая ответственность сразу после совершения ошибки? Или же вы считаете, что компания Jenapharm перевернула ситуацию в свою пользу, прибегая к объективным законным правам, тем самым отдалившись от своих клиентов и действуя исключительно в рамках закона? Отстаивала ли UMHS, с другой стороны, свои ценности, поставив на первое место интересы своих пациентов, сделав их первичными по отношению к риску понести более существенные судебные издержки?

А теперь перейдем к исходу ситуации. В конце 2006 года компания Jenapharm согласилась выплатить 184 спортсменам из тысяч пострадавших 9250 евро (12 200 долларов) каждому и пожертвовать 170 тысяч евро (224 тысячи долларов) в пользу организаций, которые оказывают поддержку жертвам допинга в Восточной Германии{93}. СЕО компании Jenapharm Изабель Рот вины не признала, однако сделала заявление о том, что «соглашение поможет избежать затяжного разбирательства в суде». Долгосрочный эффект этой истории для репутации компании Jenapharm и ее отношений с рынком пока неизвестен. (Любопытно, что за неделю до заявления, сделанного компанией Jenapharm, национальный олимпийский комитет Германии и федеральное правительство заявили о выплате аналогичной суммы 167 пострадавшим. Заняв совершенно другую позицию, президент национального комитета Томас Бах сказал: «Мы принимаем на себя моральную ответственность за произошедшее и сделаем все возможное, чтобы подобное больше не повторилось».) С другой стороны, через три года после того, как UMHS решила приносить своим пациентам извинения, количество исков и судебных разбирательств, связанных с врачебными ошибками, снизилось на 50 процентов, и судебные издержки, связанные с остальными исками, также снизились на 50 процентов в каждом отдельном случае. Благодаря этому UMHS сэкономила миллионы долларов. Одна компания предприняла попытку ограничить последствия, отворачиваясь от трудностей, в то время как другая не побоялась встретиться лицом к лицу с возникшими обстоятельствами, тем самым снизив риск негативных последствий.

Каким образом UMHS пришла к этому парадоксальному решению приносить извинения, если многие считали такой вариант правовым самоубийством? UMHS применяет ценностно ориентированный подход в своем стремлении к достижению корпоративных целей. Уважение, сопереживание, доверие, целостность и лидерство – общепринятые ценности – руководят каждым их шагом, начиная с того, как они обращаются с пациентами, и заканчивая тем, как они обращаются с персоналом: эти ценности прописаны у них в документе, который называется «Семь стратегических принципов»{94}. Будучи организацией, сущность которой базируется на языке ценностей, они взялись за решение прогрессирующей проблемы, связанной с судебными исками, спросив себя не «Что мы можем сделать?», а «Принимая во внимание наши ценности, что нам следует делать?». Такой образ мыслей привел их к пониманию того, что, как и в любых деловых отношениях, медицинский уход по своей сути является взаимодействием между двумя людьми – врачом и его пациентом. Это также привело их к желанию понять, что же такого «нездорового» было в случаях, которые привели к судебному разбирательству. Очень быстро стало ясно, что несметное множество истцов, как правило, могли простить саму ошибку – как ни крути, врачи ведь тоже люди, – но тот факт, что врачи предали их доверие, отрицая свою вину, вызывал у них бурю эмоций. Болезнь на самом деле поражала скорее межличностные синапсы между врачом и пациентом. Вооружившись знаниями о том, что разрушенное доверие влекло за собой неминуемые карательные последствия, UMHS искала способ излечить такую ключевую дисфункцию; ведь, в конце концов, лечить – их призвание. Новый подход, кроме всего прочего, помог получить неожиданные дополнительные преимущества. Теперь, когда ощущение неминуемого возмездия больше не висит над медицинскими работниками, им больше не приходится скрывать свою вину, если ошибка выходит на поверхность. Они относятся к этому как к возможности изучить, что же пошло не так, и разработать инновационные решения, чтобы избежать повторения таких ошибок в дальнейшем. Культура прозрачности, порожденная невиданной открытостью UMHS, снизила количество ошибок в больнице и существенно повысила качество ухода за пациентами{95}.

Все организации нуждаются в управлении (компании, общества и даже семьи устроены по этому принципу), и большинство систем управления могут извлечь пользу из включения по крайней мере нескольких правил. В контексте нашей метафоры – представления о рабочей группе как о стадионе – все согласятся, что каждому зрителю потребуется билет, чтобы попасть на стадион, после чего каждый зритель займет определенное место, и игра начнется ровно в девять утра. Если не будет правил – воцарится анархия: фанаты начнут крушить ворота, чтобы сесть там, где им заблагорассудится; люди будут приходить на работу тогда, когда им вздумается, не принимая во внимание рабочий график остальных. В таком случае игра никогда не состоится. Большинство групп формулируют свою систему управления в виде свода правил поведения. Некоторые такие своды схожи с налоговым кодексом – набором инструкций, разработанных с целью предвосхитить, предписать и запретить определенное поведение. «Всегда убирайте свое рабочее место в конце дня». «Всегда надевайте синие брюки». Они, как и все сборники правил, на первый взгляд кажутся эффективным способом систематизировать и разъяснить основы поведения людей в рамках иерархической структуры компании. Другие кодексы больше похожи на конституции – они состоят из ценностей и принципов, стимулирующих корпоративные усилия. В кодексе корпоративной этики компании по пошиву одежды Levi Strauss говорится: «Мы честны и благонадежны. Мы всегда держим свое слово. Наша целостность предполагает готовность делать то, что приемлемо для наших сотрудников, для бренда, компании и общества в целом, даже если мы сталкиваемся с личными, профессиональными и социальными рисками или экономическим давлением»{96}. Такие общие заявления о принципах могут, опять же на первый взгляд, показаться расплывчатыми. Или же может показаться, что нельзя с легкостью и в одночасье применять их к различным решениям, с которыми изо дня в день приходится сталкиваться сотрудникам. Природа языка, который выбирает группа, как бы там ни было, оказывает сильное и поразительное влияние на поведение, которое из него вытекает.

Язык законов и правил – это противопоставление можно и нельзя, правильно и неправильно. Это двоичный язык, где практически нет места для нюансов и оттенков значения. Поэтому он не подходит для описания всего разнообразия человеческого поведения. Мы люди, и наша жизнь предполагает нечто намного более масштабное, чем просто «правильно» или «неправильно». Когда вы застреваете в языке допустимости и запрета (можно в противовес нельзя), вы увязаете в мышлении в рамках правил, забывая о целом мире истинного человеческого потенциала. Вы можете обсуждать судебное разбирательство в контексте практичности – «Можем ли мы успешно оспорить этот иск в суде?» Обсуждение такого процесса в контексте ваших ценностей – «Принимая во внимание наши принципы, следует ли нам оспаривать это в суде?» – совершенно другая сторона медали. Первый подход побуждает мыслить правилами и кодексами; второй подход открывает возможности мышления через призму того, какие ценности исповедует организация или человек и какие принципы они используют для достижения долгосрочного успеха. Такое различие – между можно и следует – и содержит ключ к процветанию в мире как: истинная свобода заключается не в отсутствии ограничений; она заключается в способности выходить за пределы мышления, ограниченного правилами.

Узкое мышление по принципу можно/нельзя ограничивает ваши способы реагирования на трудности. Мышление и общение на языке ценностей – по принципу следует/не следует вместо принципа можно/нельзя – открывает перед вами широкий спектр возможных мыслей, предлагая всю палитру красок человеческого поведения вместо основанных на правилах черно-белых поступков. В таком спектре рождаются поистине новаторские решения проблем.

Оглавление книги