Книга: Кто. Решите вашу проблему номер один
Помимо рекрутинга
Помимо рекрутинга
Мы обнаружили, что большинство менеджеров скатываются в привычное мистическое болото методов вуду-рекрутинга, когда речь идет о развитии, продвижении и успешном планировании бизнеса. Они принимают решения и совершают поступки, исходя из привычного опыта или из того, как хорошо человек выполнял свои обязанности в прошлом – вместо того чтобы оценить его возможности в будущем. Ничего удивительного, что компании теряют миллиарды долларов, без всякой пользы пытаясь обучать персонал, или принимают неудачные решения с такой же частотой, как принимают на работу несостоятельных сотрудников.
Вышедший в отставку генерал Уэсли Кларк, один из самых заслуженных армейских лидеров Соединенных Штатов, доживший до наших дней, следил за этой динамикой на протяжении своей длительной карьеры в качестве главнокомандующего объединенных сил НАТО. Когда мы встретились с ним, он сказал: «То, что подняло вас по службе на один ранг, вовсе не обязательно должно продвинуть на следующий». Лист целей меняется все сильнее каждый раз, как кто-то поднимается по служебной лестнице, отражая изменение ваших представлений о том, какими качествами должен обладать человек на той или иной должности. Использование А-метода, и в особенности листа целей и остальных его составляющих, позволяет принимать правильные решения для развития человеческих ресурсов и продвигать тех людей, которые наилучшим образом проявят себя на новой должности.
Тед Билилис, исполнительный директор ghSMART, испытал это сам, когда во время переходного периода работал с председателем правления и CEO международного банка с капиталом в миллиарды долларов. CEO обнаружил, что вместе с объединенными капиталами ему досталось несколько руководителей, либо явно не справляющихся со своими обязанностями, либо совершающих в своей деятельности серьезные просчеты. В то же время председатель правления настаивал, что директору следует «лучше узнать своих людей», и требовал предоставить как можно больше информации о возможностях продвижения этих руководителей.
После ряда обстоятельных бесед с директором команда ghSMART составила листы целей для каждой должности в соответствии со стратегией, предусмотренной для каждой отрасли бизнеса, ожидаемыми результатами на ближайшее время и, что самое главное, – на два-три года вперед.
Следующим шагом ghSMART было личное интервью с каждым из предполагаемых лидеров бизнеса для сбора информации об их успехах и методах управления доставшейся каждому отраслью. Команда подкрепила эти данные интервью с различным количеством (от 12 до 20) бывших и нынешних коллег каждого кандидата, чтобы иметь возможность взглянуть на его успехи со стороны – точно так же, как вы бы сделали благодаря интервью с рекомендателями.
И наконец, команда ghSMART представила результаты своего анализа CEO и председателю правления. Вооруженный этими фактами, директор смог ускорить процесс повышения самых талантливых кандидатов, создать новые должности с необходимыми полномочиями и обязанностями и уволить тех, кто не прошел отбор. И те же самые данные помогли председателю правления принять еще одно важное решение: кто займет место увольняемых директоров?
Успешное решение незамедлительно принесло эффект, и человек, ставший новым директором, был публично признан лучшей кандидатурой на эту должность. И что еще более важно для нас, Билилису шепнули в кулуарах: «Поздравляем, вы нашли самого умного за последние пятьдесят лет директора!»
В те годы, когда Джордж Бакли был руководителем компании Brunswick, его как-то спросили на публике:
– Эй, Джордж, как вы относитесь к людям?
– Слушайте, здесь сейчас собралось очень много руководителей, – ответил Бакли. – Я хочу, чтобы вы на минуту задумались и вспомнили лучшего человека, с которым приходилось работать. А потом второго после него лучшего человека. А теперь представьте, что было бы с вашей организацией, если бы не они. Вы были бы в ужасе, если бы их потеряли. И вы были бы счастливы заполучить еще с десяток таких, как они. Именно так я и отношусь к важности отбора, продвижения и удержания на месте хороших людей.
Мы надеемся, что вы относитесь к людям так же.
Оглавление книги
