Книга: Кто. Решите вашу проблему номер один
На гребне волны
Наверное, вам приходилось слышать выражение «Прилив поднимает все лодки». Точно так же происходит и с игроками А. Правильное назначение на правильное место в правильное время и в соответствии с культурными ценностями организации отзывается во всех областях ее жизни. Продуктивность, достижение целей, выполнение планов и энтузиазм – все оживляется, когда нужный человек приходит на свое место. Один клиент признался, что его компания начинает легче дышать с каждым новым игроком А, занимающим место в команде.
Правда, вам необходимо помнить, что не каждый прилив действует одинаково. Иногда это стремительный, неодолимый взлет. Иногда – медленный, но неотвратимый подъем. И хотя прежде всего именно принимаемые вами игроки А должны вписаться в культурный климат компании, компания, со своей стороны, должна проявить достаточную гибкость, чтобы воспринять и должным образом ответить на те вызовы игрока А, которые могут оказаться необходимы в данный момент.
Сэр Терри Ли, по оценке журнала Fortune, лучший в Европе лидер бизнеса 2003 г., начинал мерчандайзером в одном из магазинов сети Tesco и дорос до CEO компании. Когда четыре года назад компания Tesco решила заняться производством одежды, Ли лучше кого бы то ни было разбирался в сложившейся в фирме культуре, и тем не менее сам подтолкнул свою команду к тому, чтобы сломать привычные стереотипы.
«Мы пригласили Джона Хорнера, занимавшего должность главного управляющего большой компании по производству одежды и способного возглавить этот вид бизнеса, – говорит Ли. – И хотя в Tesco уже выпускали одежду, это все равно не было такое грандиозное производство, как в прежней компании Джона. Он стал для нас настоящим чудом. Бизнес вырос больше чем в три раза и сделался намного прибыльнее. Джон сумел заложить эту прибыльность и рост в основу нашего будущего.
Он создатель бизнеса от Бога, и нам был нужен именно такой, как он. Мы, конечно, могли нанять кого-то более похожего на нас, более понятного для людей из Tesco – и это было бы ошибкой. Мы понимали, что нам поможет только лучший специалист по производству одежды, и готовы были сделать все для его поддержки. Мы с командой предоставили ему большую степень свободы и постарались гибко относиться к тому, что он считал нужным предпринять.
Нам необходимо было создать такую культуру, которая служила бы опорой и давала сотрудникам достаточно свободы, оставаясь толерантной к каким-то их индивидуальным особенностям. Нам требовались зрелые люди в управляющем совете. Их не должны были смущать своим масштабом даже самые выдающиеся личности, приходящие в организацию: ко всем следовало относиться спокойно и профессионально. И если вам удается придерживаться такого подхода, выгоду получают обе стороны. Tesco изменила новых кандидатов. Но и они тоже изменили Tesco».
Создавая команду из игроков А, вы должны как следует обдумать свою стратегию в бизнесе и определить, какие сотрудники вам потребуются для претворения ее в жизнь. В зависимости от этого вам либо достаточно будет лишь нескольких небольших изменений, либо придется коренным образом менять всю команду.
Так или иначе, настоящие лидеры не тянут до последнего с принятием решения – они сами творят свое время, постоянно ищут все новых талантливых кандидатов и прибегают к А-методу, чтобы заполучить их в свою команду. Они понимают, что это самое важное условие, без которого в бизнесе невозможен долговременный успех.
Какой стиль руководства самый прибыльный для инвесторов?
Наши клиенты часто интересуются: «Какой стиль руководства самый прибыльный для инвесторов?»
Правильный ответ таков: «Это зависит от поставленных задач. В разных ситуациях необходимы разные листы целей».
Слишком много людей задавали нам этот вопрос, чтобы его игнорировать. Они хотели знать: «Но ведь существуют же какие-то самые важные качества, которые могут предсказать успех или неуспех будущего руководителя?»
И мы отвечаем: «Да».
Если вы сами руководитель или собираетесь им стать, этот дополнительный раздел может быть вашей палочкой-выручалочкой. Мы провели самое масштабное исследование по этой теме, объединив организационные способности руководителя с его талантами по части финансов. И то, что мы обнаружили, может совершенно выбить вас из колеи, потому что не укладывается в рамки привычных представлений.
Чтобы выяснить, существует ли действительно некий профиль, способный предсказать успешность руководителя, мы объединили усилия со Стивом Капланом, профессором по предпринимательству и финансам из университета Чикаго, и его коллегами, профессором Мортеном Соренсеном и ассистентом Марком Клебановым. Вместе мы проанализировали данные по 313 личным интервью, проведенным с руководителями фондов частных инвестиций с 2000 по 2005 г. Затем мы наложили эти данные на финансовые отчеты об их деятельности, полученные с разрешения наших клиентов.
Полученные нами результаты оказались, с одной стороны, убедительными, а с другой – противоречивыми. Они привлекли к себе так много внимания, что даже Wall Street Journal 19 ноября 2007 г. посвятила им статью на полполосы.
Комиссии по назначению и советы инвесторов отдают предпочтение таким кандидатам, которые демонстрируют открытость для обратной связи, обладают талантом слушателя и с уважением относятся к людям. Это группа директоров, предпочитающих мягкие методы. Мы называем их овечками, потому что такие руководители любят кругами пастись на одном и том же месте, подпитываясь за счет обратной связи и сигналов от окружающих.
Комиссиям по назначению нравятся овечки, потому что с ними легко работать, и фактически, по нашим данным, овечки бывают успешны в 57 % случаев. Это очень неплохой рейтинг успешности.
Вторым доминирующим профилем кандидатов, полученным в ходе нашего анализа, были руководители, склонные действовать стремительно и агрессивно, работать, не щадя себя, демонстрировать упорство, устанавливать высокие планки и заставлять подчиненных их поддерживать. Таких руководителей мы назвали гепардами за их скорость и сфокусированность на цели.
Гепарды, по нашим данным, оказались успешны на все 100 %. И это не ошибка в вычислениях. Каждый из таких руководителей принес прибыль своим инвесторам.
Привычные представления диктуют нам, что демонстрируемая овечками высокая степень эмоциональной интеллигентности – одно из важнейших качеств лидера. Однако факты и результаты анализа говорили обратное. Эмоциональная интеллигентность важна, но только в том случае, когда сопровождается привычкой доводить дело до конца. Слишком много руководителей угодило в ловушку, отдавая предпочтение своим овечьим качествам в ущерб хватке гепарда. Они не жалели сил, чтобы настроиться в унисон со своими подчиненными. С ними было легко работать и в салоне магазина, и в совете директоров. Оставалась единственная проблема: они никогда не поднимались до тех результатов, которые показывали гепарды.
С другой стороны, это не значит, что гепарды напрочь лишены мягкости. Напротив, у этих талантливых людей мягкость играет главную роль в достижении самых высоких результатов. Разница состоит в том, что гепарды отлично понимают, когда необходимо перекрыть канал обратной связи и целиком сосредоточиться на цели, чтобы выдать ожидаемые результаты.
Качества, по которым руководителя можно определить как овечку или гепарда, – статистически достоверные предсказания их будущей успешности. Стив Каплан со своей командой представил результаты анализа в университете Чикаго, Гарварде, Вартоне и Келлоге. Мы знаем, что эти результаты верны на рынке частных инвестиций, и готовы распространить исследования на другие области рынка. А тем временем вы могли бы прикинуть, что означают для вас эти факты.
Селим Бессоул, руководитель Middleby Corporation – компании, выпускающей оборудование для ресторанных кухонь, – кажется нам превосходным образцом гепарда. Пять лет назад, когда он занял свое кресло руководителя, вкладчики относились к его динамичности, упорству и отваге как к качествам, повышающим степень риска. И тем не менее очень скоро он показал себя чрезвычайно успешным лидером.
Первым делом Бессоул избавился от невыгодных областей производства. С такой же скоростью он преобразовал свою команду, принимая в нее столь же целеустремленных, динамичных и агрессивных лидеров, заодно сократив количество уровней в системе руководства с семи до трех. Чтобы лучше разбираться в запросах клиентов, он распорядился все жалобы адресовать ему по прямому телефону. А поскольку его клиентами были рестораны, то телефон непрерывно надрывался как раз по уик-эндам, когда у ресторанов самая большая нагрузка. Это вынудило его изменить привычное расписание работы: теперь вместо рабочих дней с понедельника по пятницу он был на службе со среды до воскресенья. Служащие возмущались и говорили, что это немыслимо, и все же он это сделал.
Можно ли сказать, что столь жесткий стиль руководства Бессоула оскорбил всех его подчиненных? Безусловно, несогласным пришлось либо смириться и принять нововведения, либо убраться с дороги. Однако Бессоул с удвоенным вниманием отнесся к тем, что предпочел остаться с ним. Например, он отметил, что сотрудникам хотелось бы иметь более чистые туалеты. И он заявил: «Пожалуйста! Ни в одном офисе не будет таких чистых туалетов, как у нас!»
У инвесторов отпали последние сомнения по поводу Бессоула, как только они оценили первые результаты. Они увидели, как стоимость их паев в Middleby буквально взлетела до небес. Как отмечает сам Бессоул, «за последние пять лет наши акции подорожали с четырех долларов до ста сорока двух. Это значительный рост!»
Следует ли вам самому постоянно быть гепардом или принимать на работу только гепардов? Нет. Но если вам предстоит сделать выбор между тем, кто кажется слишком торопливым и сосредоточенным, и тем, кто выглядит слишком медлительным и уступчивым, мы все же рекомендуем выбрать быстроту и сфокусированность. В наш век стремительно меняющегося бизнеса все больше доказательств того, что именно скорость и напор приносят самые успешные финансовые результаты.
Оглавление книги
