Книга: Кто. Решите вашу проблему номер один

Как внедрить наш метод в вашей компании

Как внедрить наш метод в вашей компании

Если вы решили внедрить у себя в бизнесе А-метод по подбору кадров, вам следует выполнить десять шагов.

1. Сделайте людей высшим приоритетом. Лидеры, у которых мы брали интервью для книги, отмечали, что по меньшей мере 60 % своего времени посвящают размышлениям о людях. Сделав людей главным из трех основных приоритетов и доведя этот факт до своей команды, вы избежите ошибочных ожиданий, что это всего лишь очередная блажь руководства, которая через месяц пройдет сама собой.

2. Следуйте А-методу сами. Великие лидеры не диктуют людям, что им делать, – они воздействуют собственным примером. Только это дает им право ожидать, что за ними последуют.

3. Заручитесь поддержкой других руководителей и коллег. Лидеры укрепляют свои позиции, привлекая к использованию А-метода всех членов своей команды. Для этого они используют личные отношения, распространяют литературу, подобную этой книге, для продвижения самой идеи и даже организуют семинары и лекции.

4. Создайте четкое представление о своей организации и постарайтесь распространить его в коллективе, пользуясь связью со своей командой. Попробуйте начать с такого послания, как «Мы побеждаем с профессионалами». «Мы победим, потому что доверим профессионалам все до единой роли». Или так: «Наши сотрудники обслужат клиентов гораздо лучше, чем конкуренты, потому что все они – профессионалы». После чего подкрепите эти слова действиями, чтобы показать, как они изменяют команду.

5. Не жалейте средств для обучения своих профессионалов. Лидер должен быть уверен, что каждый менеджер из его команды обладает квалификацией игрока А, а значит, ему надо помогать учиться.

6. Ликвидируйте любые препятствия на пути к успеху. Лидеры, которые хотят быть профессионалами во главе команды других профессионалов, неустанно работают с персоналом по подбору кадров, искореняя любую политику, стандарты или привычки, которые мешают успешному внедрению нашего метода. Они исключают любую возможность возврата к устаревшим подходам.

7. Проводите новую политику в поддержку происходящих изменений. Лидеры отдают себе отчет в том, что, несмотря на все усилия, в команде могут оставаться не мотивированные на перемены сотрудники, и используют несколько простых приемов, чтобы подтолкнуть таких упрямцев к нужным шагам:

– формулируют ожидаемые результаты в листе целей каждого менеджера: «Добиться доли успешных назначений в 90 % или выше; набрать и укрепить команду, на 90 % или выше состоящую из игроков А, к такой-то дате»;

– требуют лист целей для каждого назначения; нет листа – нет назначения; менеджеры, желающие получить помощь от команды рекрутеров, всегда должны работать с листами целей;

– проводят квалификационное интервью, сверяют результаты с листом целей, прежде чем сделать предложение, за соблюдением этого условия следит группа по подбору кадров; нет личного интервью – нет назначения.

8. Распознавайте и награждайте тех, кто уже использует А-метод и получает результаты. Капитаны индустрии всегда следят за признаками того, что их команда использует наш метод, и отмечают таких людей. Они всегда выделяют достижения тех менеджеров, кто добился 90 % и сделал больше успешных назначений, привязывая полученные бонусы к результатам работы. Они понимают, что такие бонусы сами по себе помогут поднять продуктивность.

9. Избавляйтесь от менеджеров, не захотевших стать частью команды. Капитаны, не колеблясь, предупреждают любую возможность бунта на борту, удаляя тех, кто не захотел составить лучший экипаж при помощи нашего метода. Конечно, они дают полную возможность этим людям изменить образ действий, прежде чем принимают окончательное решение, однако не медлят, когда становится ясно, что человек не желает сотрудничать.

10. Отмечайте ваши победы и планируйте новые перемены. Мудрые лидеры обязательно празднуют успехи своей команды, используя самые разные способы поощрения: роскошный обед, выезд на экскурсию или просто ценный подарок. Они используют добрую волю, возникающую в ответ на такое поощрение, чтобы вдохновить команду на новые свершения в будущем году. Никогда не удовлетворяясь достигнутым, они ищут новые и лучшие пути к поставленным целям и возвращаются к шагу один в этой цепочке, чтобы осуществить очередные перемены.

Мы сами видели, как сотрудничавшие с нами руководители один за другим проходили через этот процесс с неизменно впечатляющими результатами. Они сколотили ощутимо более сильные и продуктивные команды. При этом рыночная стоимость их компаний вырастала во много раз.

Судя по всему, именно этот факт и становится основным мотиватором для применения подхода ghSMART. Мы с гордостью следим за тем, как успешные люди преумножают свой успех, потому что сумели поставить нужную команду на нужное место. Мы следим, как растет цена их акций и объемы сделок. И мы видели даже то, как правильно составленная команда может изменить личную жизнь своего капитана.

Одного управляющего по производству после квалификационного интервью мы оценили как игрока В. Для нас было совершенно очевидно, что он не имеет представления, как следует создавать вокруг себя сильную команду. Доведенный до отчаяния несостоятельностью остального коллектива, управляющий буквально сгорал на работе, безуспешно пытаясь самостоятельно справиться со всеми проблемами. А на поверку вышло, что несостоятельным оказался он сам.

В нашу характеристику мы включили предупреждение, что этот управляющий не соответствует своему месту – если только не попытается пройти необходимый коучинг. Мы надеялись, что это сработает как сигнал тревоги, и – надо отдать ему должное – он ответил адекватно. Используя в качестве руководства А-метод, управляющий изменил свою команду, поставив на все места игроков А – кого-то приняв на работу, а кого-то продвинув по службе.

Когда через девять месяцев мы снова связались с ним, чтобы проверить результат, то ожидали услышать знакомые жалобы на то, что он не справляется с проблемами. И если говорить начистоту, мы были поражены тем, что он сказал.

«Я себя чувствую великолепно! – заявил он. – Теперь со мной работает фантастическая команда! Впервые за всю свою карьеру мне не приходится первым являться на службу утром и последним уходить вечером. Я больше не страдаю от бессонницы. Меня не мучает постоянная усталость. У меня хватает времени, чтобы побыть с женой. А все потому, что теперь моя команда состоит из игроков А!

Это лучшая команда, с какой мне приходилось работать. Поскольку они сами игроки А, то и набирают только игроков А. Они потрясающе работают. У нас никогда еще не было такой продуктивности. Я обожаю то, что делаю!»

CEO этой компании обратил внимание на успехи своего управляющего и стал относиться к нему как к игроку А – главным образом благодаря тому, что тот освоил один из важнейших навыков успешного лидера – умение подбирать игроков А для развития бизнеса.

И мы снова повторяем: вам вовсе не обязательно быть первым лицом компании, чтобы использовать в ней А-метод. Столь же легко вы можете приложить его к своим личным обязанностям, отделу или деловому объединению. Эти изменения доступны для любого места и должности. Главное – сделать А-метод с его игроками А приоритетным в зоне вашего влияния и убедить команду следовать за вами. А когда ваша группа станет успешной, это заметят и другие. И ваш пример окажется тем маяком, на который возьмет курс остальная компания.

Оглавление книги