Книга: Upgrade отдела продаж

Контроль процесса продаж на B2B-рынке: воронка продаж

Контроль процесса продаж на B2B-рынке: воронка продаж

Процессные показатели – важный элемент оперативного контроля продаж в корпоративном секторе. Более того, существует несколько прикладных инструментов контроля на основе процессных показателей.

Наиболее известная модель применения процессных показателей в корпоративных продажах – воронка продаж. Это статистическая модель, устанавливающая зависимость между объемом активности на разных этапах процесса продаж. Предположим, что процесс поиска и привлечения клиентов в какой-либо абстрактной компании состоит из таких четырех этапов, как: звонки новым клиентам, подготовка коммерческих предложений, проведение торговых презентаций, заключение договора (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Этапы процесса продаж

Допустим, для заключения одного договора с клиентом необходимо провести в среднем три презентации. Почему так много? Потому, что не каждый клиент по итогам презентации соглашается заключить договор (часть отказывается). Мы также знаем, что торговые презентации являются следствием рассмотрения клиентами коммерческих предложений. Однако не всякое коммерческое предложение оказывается убедительным и способным склонить потенциального покупателя к проведению презентации (только каждое второе предложение оценивается положительно). Наконец, взглянем в самое начало процесса продаж. Сколько звонков клиентам надо совершить, чтобы инициировать запрос на коммерческое предложение? Скажем, необходимо сделать 15 звонков, чтобы выставить одно коммерческое предложение. Давайте посмотрим, что нам в конечном итоге требуется для получения желаемого договора с клиентом.

Рис. 5.5. Статистика процесса продаж

Статистика, представленная на рис. 5.5, не является ни эталонной, ни даже типовой. На самом деле конфигурация процесса продаж (набор и последовательность операций) и численная зависимость между отдельными этапами индивидуальны. Мы взяли гипотетические данные, однако они удовлетворяют закономерности, на которой базируется использование модели «воронка продаж». Если на основе статистики активности на разных этапах процесса продаж построить диаграмму, то наглядно видно, что объем действий на предыдущих этапах больше, чем на последующих (рис. 5.6). И это правило действует в большинстве случаев вне зависимости от конфигурации процесса продаж и конкретной статистики в конкретной компании.

Рис. 5.6. График воронки продаж

В качестве метода контроля воронка продаж подразумевает сбор и анализ статистики – индивидуальной по каждому менеджеру по продажам и общей по компании в целом. Как только статистика собрана, воронка продаж может применяться в различных вариантах.

• Сфокусированное улучшение процесса продаж. Если вы ставите перед собой вопрос «Как улучшить продажи?» – это слишком общая и расплывчатая формулировка, и она плохо стимулирует к творческому поиску реальных возможностей. Если же на основе данных воронки продаж вы ставите вопрос конкретно «Как улучшить соотношение количества презентаций и договоров?» – вы формулируете вполне реальную задачу, поскольку этот вопрос сам по себе определяет первые шаги.

Почему сейчас соотношение презентаций к договору составляет 3:1? Кто из клиентов отказывается от договора? Что называется в качестве причины? Отвечая на такие вопросы, можно обнаружить большое количество идей по улучшению продаж на конкретном этапе процесса.

• Вовлечение персонала. Использование фактических данных способно стать основой для вовлечения персонала, участвующего в процессе продаж, включая как профессиональных продавцов, так и других сотрудников. Особо стоит отметить вовлечение инженерно-технических работников (ИТР), для которых использование статистики процесса продаж способно продемонстрировать возможность «поверить алгеброй гармонию».

Сравнение индивидуальной статистики: обучение и распределение обязанностей. Общая статистика по отделу продаж есть сумма индивидуальной статистики менеджеров. При этом, если сравнивать индивидуальные воронки продаж, обнаружится, что на каждом этапе процесса продаж в компании существует лидер – менеджер, который имеет наилучшее соотношение между этапами.

Оглавление книги