Книга: Upgrade отдела продаж

Почему важен контроль

Почему важен контроль

Эксперимент с двумя группами студентов прекрасно иллюстрирует важность контроля. Эксперимент состоит в следующем: студенты одного вуза должны были выполнить курсовую работу. В первой группе студентов преподаватель просто указал требования по срокам, структуре и содержанию. Студенты второй группы, помимо этого, тщательно контролировались на разных этапах подготовки курсовой работы: согласовывали с преподавателем оглавление, текст первой главы, практикум и т. д. На основании собственного жизненного опыта нам легко догадаться, что вторая группа справилась с задачей гораздо лучше, причем это касается как итоговых оценок, так и сроков выполнения работ. Вывод прост: если хочешь обеспечить достижение нужного результата, удели достаточно времени и сил надлежащему контролю. Продаж это касается напрямую.

Я бы хотел объяснить значение контроля продаж схематично (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Система обеспечения выполнения планов и соблюдения стандартов

Эта схема иллюстрирует, что должна предпринять компания (в частности, ее руководство) для обеспечения выполнения целей, планов и задач, поставленных перед персоналом, в том числе перед персоналом торговым. Можно выделить четыре группы методов, на которые следует обратить внимание при управлении персоналом. Перечислю их по порядку, без учета важности.

1. Обучение торгового персонала.

2. Материальная мотивация. (Я далек от мысли, будто люди работают ради денег, но в HRM так много говорится о прибыли, что здесь я специально выделяю материальную, конкретнее – монетарную, мотивацию.)

3. Вовлечение, или нематериальная мотивация.

4. Контроль исполнения.

К этой схеме мы будем обращаться, рассматривая все вопросы реорганизации продаж, которые имеют отношение к управлению торговым персоналом.

Следует отметить три важных постулата, связанных с рассматриваемой схемой: два общих и один, касающийся непосредственно контроля продаж.

1. Руководство любой компании или подразделения, добиваясь выполнения планов и соблюдения стандартов, должно задействовать все четыре метода: обучение, материальную мотивацию, вовлечение и контроль. Иначе говоря, если хотя бы по одному из этих пунктов у руководства будут слабые позиции, то с выполнением планов возникнут проблемы.

2. Между обучением, мотивацией и вовлечением существует взаимная компенсация. То есть, если компания может предложить своему персоналу компенсационный пакет, значительно превышающий предложение на рынке труда, она вправе требовать от сотрудников достаточно высокой начальной квалификации (и, таким образом, экономить на обучении), а также рвения в работе, не требующего дополнительного вовлечения.

Есть и другие варианты. Если в вашей компании вовлечение сотрудников напоминает фанатизм секты, то они будут не только старательно учиться, но и выкажут готовность работать за чашку риса. Этот пример, конечно, шутка, однако в сфере розничной торговли иногда можно столкнуться с ситуацией, когда персонал магазина так предан заведующей, что служит ей, несмотря на условия труда и оплату, которые очевидно хуже, чем предлагают другие компании. И наконец, если в вашей компании предусмотрена эффективная система обучения, вы можете платить сотрудникам меньше, чем вознаграждаются аналогичные должности в среднем по рынку, зато привлекать менее квалифицированный персонал. Однако важно помнить: такая взаимная компенсация между мотивацией, обучением и вовлечением относительная и вряд ли может рассматриваться как реальная альтернатива.

3. Из четырех методов, отраженных в схеме, контроль первостепенен. Это не означает, что контроль важнее мотивации или вовлечения, идея в том, что начинать управлять персоналом надо с создания действенной системы контроля. Только когда вы можете получать сведения о фактическом положении дел с выполнением планов и стандартов с той частотой и точностью, которые вас устраивают, только когда персонал будет знать, что его контролируют, а также о результатах контроля, – только тогда возможны продуктивное обучение, мотивация и вовлечение.

Звучит парадоксально? Представим возможные варианты. Допустим, первым задействуется обучение. Если вы начнете обучать сотрудников, на поведение которых хотите повлиять, не учитывая их собственные достижения и промахи, вряд ли кто-то станет резко меняться. Объявить сотрудникам о своем намерении штрафовать их за неэффективную работу мало: страх и недовольство не самые лучшие стимулы для достижения успеха. И наконец, если вы попытаетесь вовлечь персонал компании, приводя аргументы, почему целесообразно поступать определенным образом, то, вероятно, ваши сотрудники даже согласятся с вами, но мало что изменится в целом.

Однако вы получите совсем другой результат, если перед использованием всех этих трех методов создадите и запустите систему контроля! Она позволяет учить не на абстрактных примерах, а на конкретных – иллюстрациями в данном случае становятся итоги работы вашего персонала, его ошибки и возможные (при определенных действиях) успехи.

Система штрафов и поощрений, призванная повысить мотивацию персонала, тесно связана с контролем; это, можно сказать, заключительный этап контроля. Если в компании известны конкретные меры, которые вы собираетесь применять при оценивании результатов деятельности сотрудников и сами сотрудники четко представляют, какие результаты заслуживают поощрения и почему (вы можете назвать имена менеджеров, которых готовы поощрить или оштрафовать уже сегодня), это даст больший эффект, чем абстрактные угрозы наказания.

Аналогично дело обстоит и с вовлечением. Оно также напрямую связано с контролем, поскольку гораздо легче сформировать у персонала позицию заинтересованности на основе сведений, полученных при проверке результатов, объясняя, какая работа соответствует ценностям и нормам компании, а какая – противоречит. Можно сказать, что только контроль придает мотивации, обучению и вовлечению реальное содержание и позволяет использовать их в качестве действенных методов управления.

Оглавление книги