Книга: Автоматический покупатель

Источник средств № 3: оплата вперед

Источник средств № 3: оплата вперед

Третья стратегия развития бизнеса по подписке заключается в том, чтобы, отступив от традиционной модели, взимать плату до оказания услуги. То есть брать плату не за прошедший месяц, а продавать подписку сразу на год вперед.

Чтобы оценить эффективность такой стратегии, я предлагаю использовать следующий коэффициент – выручка, полученная авансом, деленная на стоимость привлечения подписчика.

Чтобы посмотреть, как показатели, входящие в состав этого коэффициента, влияют на денежный поток, давайте представим два сценария. В первом вы, в соответствии с типичной моделью работы по подписке, берете с клиента 20 долларов в месяц за право доступа к вашей библиотеке с обучающими видео по йоге. Стоимость привлечения подписчика составляет 100 долларов; отношение выручки, полученной авансом, к стоимости привлечения подписчика равно 5:1. То есть вы получаете авансом 1 доллар на каждые 5, которые инвестируете в привлечение подписчиков. Чем больше вы продаете и стремительнее растете, тем быстрее у вас заканчиваются средства.

Теперь представим, что вы меняете модель и начинаете продавать подписку сразу на весь год за 199 долларов на условиях полной предоплаты. Предположим, стоимость привлечения подписчика остается прежней, 100 долларов, тогда соотношение выручки, полученной авансом, к стоимости привлечения составит уже 2:1. Значит, с этой стратегией чем больше вы продаете, тем больше накапливаете.

В элитарном инвестиционном клубе TIGER21, о котором мы говорили в главе 5, членские взносы составляют 30 тысяч долларов и взимаются в начале каждого года. Аналогично, в SellabilityScore.com мы предлагаем подписчикам скидку в размере 16 процентов, если они оформят годовую подписку. Наша ежемесячная регулярная выручка с подписчика сокращается на 16 процентов, зато выручка, полученная авансом, превышает стоимость привлечения.

Еще один способ улучшить соотношение величины выручки, полученной авансом, к затратам на привлечение – это платеж за подключение или настройку. Компания HubSpot умело маскирует стоимость подключения (которую не хочет оплачивать ни один подписчик) и под видом тренинговой программы по маркетингу берет с клиентов, выбравших план Pro или Enterprise, 2000 долларов. Так компании удается компенсировать часть затрат на подключение крупных клиентов. Без этого обязательного платежа соотношение выручки, полученной авансом, и стоимости привлечения у HubSpot было бы провальным.

В первом квартале 2012 года стоимость привлечения подписчика у HubSpot равнялась 6880 долларам, а сумма ежемесячной регулярной выручки – 583 долларам. Если предположить, что компании следует оплатить маркетинговые и коммерческие расходы заранее, то соотношение выручки, полученной авансом, и стоимости привлечения составит всего 0,084:1. То есть в первый месяц работы HubSpot на каждые 100 долларов, потраченные на привлечение клиентов, получит только 8,50 доллара. При таком подходе HubSpot сможет окупить вложенные в привлечение средства только через 12 месяцев. А если взимать с клиента 2000 долларов за тренинговую программу в качестве предоплаты, то можно увеличить соотношение полученной авансом выручки и стоимости привлечения до 0,37:1, то есть на каждые 100 долларов, вложенные в продвижение, компания получает уже 37 долларов.

В случае с HubSpot соотношение все же невысокое, поэтому компании пришлось привлекать внешних инвесторов, в частности Дэвида Скока, но все же ее владельцы чувствуют себя увереннее и сохраняют большую долю бизнеса, поскольку значительную часть расходов, связанных с быстрым ростом, они могут оплачивать сами. Чтобы финансировать развитие бизнеса самостоятельно и привлекать инвесторов лишь по минимуму, старайтесь довести соотношение выручки, полученной авансом, к стоимости привлечения до 1:1 и выше.

Давайте рассмотрим пример компании Forrester Research из Кембриджа. Ее специализация – продажа крупнейшим корпорациям синдицированных маркетинговых исследований рынка по подписке. К 2013 году у Forrester был 2451 клиент, причем 38 процентов из них – из списка Fortune 1000, а выручка компании составила около 300 миллионов долларов[69].

Основной продукт Forrester называется RoleView. За 30 тысяч долларов в год руководители информационных и маркетинговых направлений компаний-подписчиков регулярно получают новые исследования по темам, соответствующим зоне их ответственности в организации. Каждому подписчику RoleView предоставляется доступ к исследованиям, возможность участия в обсуждении актуальных тем в рамках регулярных сессий, телефоны и электронные адреса аналитиков, готовящих исследования, свободный доступ на все вебинары Forrester, а также право посещения одного очного мероприятия.

Стоимость готовой подписки на RoleView взимается почти полностью в начале года. Иными словами, основную часть выручки компания получает авансом, и это обеспечивает ей положительное соотношение величины полученной авансом выручки к стоимости привлечения. Джордж Колони, СЕО и председатель совета директоров Forrester, затронул вопрос о том, насколько выгоднее брать предоплату за подписку, в обращении к акционерам в начале 2013 года: «Бизнес-модель Forrester обеспечивает нам солидный объем свободных средств… как правило, у компании на счетах есть от 50 до 100 миллионов долларов».

Похожую модель финансирования роста использует Blacksocks. Вместо того чтобы продавать пару носков за 10 долларов, компания продает подписку: клиент платит около 100 долларов, как правило авансом, и в течение года регулярно получает новые черные носки.

Предлагая клиенту сделать полную предоплату, вы продлеваете срок продажи и повышаете стоимость привлечения клиента. Но если хотите сохранить контроль над бизнесом, идите этим путем.

Коротко говоря, от соотношения ценности клиента на протяжении жизненного цикла и стоимости его привлечения зависит стремление людей типа Дэвида Скока инвестировать в ваш бизнес. А соотношение величины полученной авансом выручки и стоимости привлечения показывает, какую сумму вам нужно привлечь и какую долю компании вы можете при этом отдать.

Оглавление книги