Книга: Управление отделом продаж

Разработка стратегии

Разработка стратегии

Миссия компании отвечает на основные вопросы о причинах ее существования. В чем заключается наш бизнес? Каким он должен быть? Вопросы кажутся простыми, но руководство нередко затрудняется с ответами. Слишком часто миссия компании звучит как набор общих слов и характеристик, которые относятся к любой организации, а не отражают именно те составляющие, которые являются определяющими для конкретной организации. Можно привести показательный пример: менеджеры 20 компаний выбрали одну и ту же формулировку миссии своего бизнеса{35}!

Цели являются производными от миссии компании и представляют собой конкретные ориентиры, к которым она стремится. Примерами областей для формирования целей выступают: финансовое состояние, статус на рынке, качество продукции и уровень удовлетворенности клиентов. Поставленные же фирмой задачи еще более конкретны, чем цели. Так, например, у P&G может быть цель – удерживать лидирующую позицию на рынке зубной пасты, из которой выводится несколько конкретных задач, например, повышение продаж прибыльной линейки средств по уходу за полостью рта Crest Pro-Health на мировом рынке на 20 % в 2016 году.

В целом правильно поставленные задачи должны быть:

1. конкретными;

2. измеримыми;

3. решаемыми.

В организациях, состоящих из нескольких подразделений, или стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждое такое подразделение имеет свои задачи и четкую стратегию их решения. Например, в General Electric много стратегических бизнес-единиц, работающих на отдельных рынках: приборо– и авиастроение, производство пластика, энергосистем и других. Важнейшее стратегическое решение состоит в том, как необходимо конкурировать в отрасли, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Это решение базируется на наборе отличительных компетенций, которыми обладает компания, то есть качеств или характеристик, выделяющих ее среди других фирм, – чем она отличается или будет отличаться от остальных{36}? Например, Hyundai в качестве одного из важнейших отличительных признаков может предложить уникальную комбинацию качества продукта, его полезных характеристик и разумной цены. Эти слагаемые сделали Hyundai конкурентоспособным игроком наряду с японскими производителями, которые в прошлом считались намного превосходящими корейских. К СБЕ может относиться несколько различных продуктов или брендов, и ее конкурентная стратегия задает и ограничивает спектр целей / задач и функциональных программ, включая функции отделов продаж, подходящие для каждого из этих продуктов / брендов.

Несколько авторов разработали классификации, которые помогают выделить типичные общие стратегии для бизнес-единиц в разных отраслях. Самая известная была предложена Майклом Портером[19]. Он выделил три базовых конкурентных стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование (или лидерство в нише). Другая распространенная типология была создана Майлзом и Сноу[20]. Они классифицировали стратегии по готовности компаний делать ставку на разработку нового продукта и развитие рынка. Типы компаний они назвали соответственно: исследователь (изыскатель), защитник и анализатор{37}. Краткие описания этих базовых стратегий представлены в таблице 3.4{38} (с комментариями относительно коммерческой программы и функций отдела продаж для каждого из вариантов).

Таблица 3.4. Базовые бизнес-стратегии и их влияние на отдел продаж

Стратегия представляет собой определенную последовательность этапов, показанных на рисунке 3.5. Когда компания принимает решение о том, как ей действовать, чтобы обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество перед другими игроками, она должна определить направление работы: вести ли ей борьбу на рынках конкретных товаров либо в избранных (целевых) рыночных сегментах. Для решения этого вопроса необходимо оценить имеющиеся рыночные возможности.

В самом широком смысле рыночная возможность существует там, где есть неудовлетворенная потребность. Тем не менее эта потребность превращается в реальную и привлекательную возможность для компании только в том случае, если:

1. эта возможность согласуется с миссией и задачами компании;

2. имеется достаточное число потенциальных покупателей товара или услуги и, следовательно, потенциальный объем продаж может быть значительным;

3. у компании есть необходимые ресурсы и опыт, чтобы захватить достаточную долю рынка.

Рисунок 3.5. Стадии разработки и реализации стратегий

Оценка рыночных возможностей в первую очередь включает определение внешних факторов, влияющих на рынок, и примерный расчет совокупной потенциальной емкости этого рынка (для определенного товара или выбранной услуги). Далее компания должна оценить свои способности и сильные стороны в сравнении с конкурентами, чтобы примерно представить долю рынка, на которую она может рассчитывать. После того как определена конкретная маркетинговая стратегия, организация может прогнозировать фактический объем продаж, который она планирует обеспечить в установленный период.

Оценки емкости рынка, коммерческого потенциала и прогнозы продаж имеют большое значение для сбытовых программ компании. Они задают базу для определения территорий сбыта, нагрузки на продавцов и установления цен. Методы анализа рыночных возможностей и прогнозирования продаж будут подробно рассмотрены в пятой главе.

Рыночные возможности обычно не связаны с абсолютно всеми клиентами, в том числе корпоративными, присутствующими на рынке. Нужно выявлять эти возможности и разрабатывать стратегии для конкретных целевых рынков, которые чаще всего состоят из одного либо нескольких клиентских сегментов с относительно однородными предпочтениями и характеристиками.

Разработка стратегий – творческая задача. Обычно одной и той же цели позволяют достичь несколько стратегий. Например, компьютерная фирма, заинтересованная в увеличении доли рынка, может:

1. попробовать обойти конкурентов, представив технически более совершенное новое поколение компьютеров;

2. попытаться стать лидером по издержкам и агрессивно конкурировать по цене;

3. привлечь клиентов более удобной системой дистрибуции.

На данном этапе очень важно максимально задействовать творческий подход – генерировать стратегии, не оценивая их, причем упоминание самых нереальных вариантов не только допустимо, но даже желательно. На более поздних стадиях осуществляется выбор разумного варианта, тем не менее генерировать в первое время как можно больше идей очень важно, чтобы лучшие варианты были гарантированно рассмотрены. Даже самая совершенная процедура оценки не может выявить оптимальную стратегию, если эта стратегия никому не пришла в голову.

Критерии отбора самой перспективной маркетинговой стратегии должны быть напрямую связаны с решаемыми задачами. Например, если главная задача отдела маркетинга – увеличить долю рынка, то нужно внимательно изучить те варианты, которые с большей вероятностью могут помочь в решении этой задачи. Тем не менее компания, как правило, ставит перед собой несколько маркетинговых задач, и лучшая стратегия для решения одной из них может противоречить другой. Следовательно, лучшая общая стратегия может не являться таковой для каждой из целей в отдельности.

Маркетинговая программа состоит из элементов маркетинг-микса, которые должны включаться в реализацию стратегии. Такая программа отражает затраты финансовых и трудовых ресурсов на маркетинг. Для решения этой задачи необходимо ответить на три вопроса:

1. Какую сумму предполагается потратить на маркетинговую работу в целом?

2. Как распределить этот бюджет между разными составляющими маркетинг-микса?

3. Как финансовые и трудовые ресурсы, отведенные на тот или иной элемент, планируется распределять между видами деятельности?

На этом шаге план продаж зачастую включается в программу маркетинговых коммуникаций компании как ее часть.

Руководителям функциональных подразделений компании часто поручают планирование в рамках тех функций, которые относятся к их зоне ответственности. В результате повышается вероятность того, что маркетинговый план, подготовленный менеджером по продукту, может быть несовместим с финансовым или производственным планом бизнес-подразделения. Например, денежные потоки, рассчитанные при прогнозировании продаж нового продукта, могут оказаться недостаточными или дать низкий возврат на инвестиции, для того чтобы продукт можно было производить. Следовательно, нужно оценивать и интегрировать разные функциональные планы в единое согласованное целое на уровне бизнес-подразделения и корпорации в целом.

В современных нестабильных условиях планирование жизненно необходимо, при этом планы требуется периодически пересматривать. Меняются стратегии конкурентов, а помимо них – и другие условия ведения бизнеса, следовательно, компании свои планы, вполне вероятно, придется корректировать.

Если на этапе планирования были поставлены конкретные и измеримые цели и задачи, то проводить аудит маркетингового плана довольно просто. Для этого требуется периодически сравнивать фактические результаты с указанными в плане нормами продаж, рыночной долей, бюджетами и другими ориентирами. При наличии отклонений руководству стоит попробовать выяснить причины и, если потребуется, принять меры, в частности, пересмотреть составляющие формулы маркетинга в плане, рыночные возможности или принять новую маркетинговую стратегию.

Руководитель отдела продаж играет важную роль в этом процессе, поскольку отвечает за оценку результатов плана продаж, чему посвящена третья часть нашей книги.

Оглавление книги