Книга: Управление отделом продаж

Кейс 3.2. Hanover-Bates Chemical Corporation

Джеймс Спрейг, недавно назначенный на должность менеджера северо-восточного региона корпорации Hanover-Bates Chemical Corporation, откинулся на спинку кресла, после того как дверь в его кабинет захлопнулась. Отличное начало, подумал он, всего лишь три дня на новой должности, а самый опытный продавец уже грозится уволиться.

Прошлым вечером Спрейг пригласил Хэнка Карвера (того самого опытного продавца) и Джона Фоллета – еще одного представителя старшего звена сбытового персонала – на деловой ужин. Во время ужина Спрейг сообщил им, что хочет провести анализ продаж по региону, чтобы определить возможные пути увеличения прибыльности. Он заявил, что уверен: анализ поможет перераспределить усилия персонала таким образом, чтобы прибыль по району возросла. Спрейг сказал: «Мой опыт работы с анализом данных по продажам в регионе убедил меня, что можно всегда перенаправить усилия сбытового персонала на работу с определенными продуктами или покупателями». И Карвер, и Фоллет кивали головами, когда Спрейг делился с ними своими планами.

Однако, придя сегодня утром в офис, Спрейг встретил там Карвера, который хотел с ним поговорить. Вскоре после начала беседы стало ясно, что Карвер очень расстроен, как он сказал, критикой Спрейга в отношении его работы и работы других продавцов, особенно в отношении того, как они распределяют свое время по продуктам и покупателям. Свой монолог он закончил следующими словами: «Теперь мне понятно, что мои 34 года опыта ничего не значат для моей компании… и теперь кто-то, имеющий за спиной не больше двух лет в торговле и приносивший два года подряд национальному менеджеру документы в главный офис, будет говорить мне, что я не справляюсь со своими обязанностями… Может, для меня настало время поискать новую работу… И если Trumbull Chemical (главный конкурент Hanover-Bates) ищет новых сотрудников, может, мне попытать счастья у них? И я не один, кто так думает» Спрейг прокручивал в голове только что произошедшую сцену, размышляя над тем, что же ему делать. Предлагая должность менеджера северо-восточного региона, руководство ясно дало ему понять, что одним из приоритетов для него должно стать повышение прибыльности. Федеральный менеджер сказал Спрейгу: «Северо-восточный район, может, и является третьим по объему продаж, но в отношении прибыльности он на последнем месте».

Приступая к своим новым должностным обязанностям, Джеймс собрал данные, представленные на таблицах 1–6, для анализа продаж и прибыльности района. Вся информация была получена из баз данных в офисе федерального менеджера. Хотя Спрейг считал, что собранные данные послужат хорошей основой для предварительного анализа, он увидел необходимость в получении дополнительных сведений уже на месте, в северо-восточном регионе (регион 3).

Когда федеральный менеджер по продажам сообщил Спрейгу о том, что результаты региона не из лучших, последнему стало особенно интересно, какова квота по валовому доходу района. Он знал, что районные квоты по валовому доходу были распределены таким образом, что учитывали разницу в конкуренции цен. Именно поэтому Джеймс чувствовал, что плохие результаты региона связаны с неправильным распределением усилий сбытового персонала по покупателям или продаваемой продукции. Стремясь подтвердить свои предположения, он запросил данные для северно-центрального района (регион 7), который принято считать одним из лучших, если не самым лучшим. Более того, менеджера северно-центрального района, который всего лишь на три года старше, чем Спрейг, высоко ценит федеральный менеджер по продажам.

Оглавление книги