Книга: Управление отделом продаж

Управление продажами в XXI веке

Управление продажами в XXI веке

Как видно из введения, в сфере личных продаж и в управлении ими происходят серьезные перемены. Их вызывают несколько поведенческих, технологических и управленческих факторов, которые приводят к серьезным и необратимым изменениям в понимании и решении специалистами по сбыту своих задач. К поведенческим факторам можно отнести рост потребительских ожиданий, глобализацию внешних рынков и разукрупнение внутренних; к технологическим – автоматизацию отдела продаж, появление виртуальных офисов и электронных каналов сбыта. С управленческой точки зрения речь идет о сдвиге в направлении прямого маркетинга, аутсорсинге сбытовых функций и об их смешении с маркетинговыми функциями{1}.

Сотрудники отделов продаж и те, кто ими руководит, понимают, что эти изменения влияют на все аспекты управления продажами начиная с выстраивания структуры отдела и заканчивая отбором, обучением и вознаграждением каждого работника. Для соответствия нуждам меняющегося рынка оргструктура продаж постоянно переосмысливается. В этой области можно выделить несколько важнейших задач:

1. выстраивание долгосрочных отношений с покупателями, для чего требуется оценить важность клиентов и распределить их по приоритетности;

2. создание оргструктуры продаж, более гибкой и способной адаптироваться к нуждам разных групп клиентов;

3. повышение уровня вовлеченности и приверженности сотрудников отдела продаж за счет устранения функциональных барьеров внутри организации и максимального включения персонала в командную работу;

4. изменение стиля руководства отделом продаж с командного на наставнический;

5. максимальное использование новых технологий;

6. совершенствование системы оценки эффективности продавцов, позволяющее охватить ею все направления и результаты деятельности, влияющие на качество решений задач в отделе продаж{2}.

В самом широком понимании задачи нового времени можно разделить на три основные группы:

1. инновации – готовность мыслить неординарно, работать не так, как другие, и быть открытыми для перемен;

2. технологии – использование широкого спектра технических средств, доступных сегодня отделам продаж и их руководителям;

3. лидерство – способность добиваться результата для своей организации и клиентов.

Во введении приводятся яркие примеры того, как эти задачи решаются в существующих компаниях, по мере того как последние меняют подходы к работе, чтобы соответствовать условиям рынка XXI века. В каждой из глав этой книги вы найдете цветные врезки с практическими примерами инноваций, решений из области технологий и лидерства, реализуемых службами продаж. Пока же мы познакомим вас с данными темами и кратко расскажем о том, как они влияют на продажи и управление ими. Кроме того, вы получите представление о проблемах глобализации и этики в управлении продажами.

Многие годы на рынке преобладали транзакционные продажи – подход, основанный на сделках. Он представлял собой серию разовых операций, в каждую из которых были вовлечены отдельные организации, заключающие независимые сделки о поставке продукта или услуги в обмен на компенсацию. Однако в современных условиях высокой конкуренции клиенты понимают, что с поставщиками выгодно строить постоянные отношения, и это привело к появлению подхода, основанного на отношениях. Например, компания Xerox составила список, включающий менее 500 поставщиков, с которыми она рассчитывает сотрудничать. Для сравнения: в 1989 году поставщиками Xerox были более 5000 компаний. В результате такого сужения круга продавцов к специалистам по сбыту предъявляются более высокие требования в плане работы с клиентами, решения их проблем, повышения эффективности продаж и в целом создания добавочной ценности для бизнеса клиента. Все больше фирм открывают офисы продаж на объектах клиента или рядом с ними. Например, Procter & Gamble кардинально реогранизовала клиентские отделы таким образом, чтобы расположить их максимально близко к основным заказчикам. Так, в Бентонвилле, штат Арканзас, где находится главный офис Walmart, базируется команда из нескольких сотен сотрудников P&G.

Подобный уровень обслуживания, как бы то ни было, обходится дорого, и его нельзя предлагать всем клиентам без исключения, поэтому менеджеры по продажам должны определять приоритетных клиентов, организуя партнерство с некоторыми из них и при этом максимально повышая эффективность работы с остальными. По сути, компании создают многоуровневую стратегию продаж, которая призвана обеспечить уникальные условия и стратегический характер отношений с самыми важными клиентами и максимально оптимизировать взаимодействие с другими, предъявляющими меньше требований к уровню обслуживания{3}. Так, в компании Shell Oil поняли, что некоторые не самые крупные покупатели не хотят или из-за нехватки времени не могут лично общаться со службой продаж. Когда фирма перераспределила ресурсы в пользу крупных заказчиков, а общение с более мелкими свела преимущественно к телефонным звонкам, выяснилось, что все клиенты, даже те, контакт с которыми поддерживали по телефону, больше удовлетворены сервисом. Издержки продаж сократились, а сами продажи и прибыль выросли.

Новые технологии оказывают огромное воздействие почти на все стороны личных продаж. Отличный пример тому – планшетные устройства. Менеджеры по продажам пива пользуются iPad: они показывают клиентам один из видеороликов, посвященных определенной марке, скажем, Heineken, а затем просят ответить на вопрос об увиденном. При правильном ответе клиент получает купон на бесплатный напиток! Также менеджеры предлагают клиентам оставить свои контакты – адрес электронной почты или телефон, чтобы получать новости и предложения от Heineken. Столь непосредственный подход был бы невозможен без соответствующих технологий. Разумеется, Интернет вывел взаимоотношения с клиентами на новый уровень, обеспечив возможность более интенсивного общения (обновления информации, ответов на вопросы, работы с претензиями), поэтому компании по-прежнему ищут способы наилучшего применения новых технологий в сфере продаж.

То, что Интернет можно использовать как источник информации, а также как средство для убеждения и улучшения личных продаж, делает его важной частью управления продажами в XXI веке. Если же говорить о молодом поколении покупателей и специалистов по сбыту, то для них Интернет – это нечто само собой разумеющееся, и они просто не могут представить, каким был бизнес до него. Почти у каждой компании независимо от ее размера есть подробный интерактивный сайт, помогающий продавать продукцию и обслуживать клиентов. Zappos – отличный пример компании, у которой продажи, показатели удовлетворенности и лояльности клиентов значительно выросли благодаря присутствию в Сети. Веб-сайт стал важным инструментом сбыта, поскольку менеджеры по работе с клиентами демонстрируют преимущества покупок в компании онлайн.

Но не стоит думать, что технологии – это только Интернет. Системы электронного обмена данными (EDI) в производстве и эффективного отклика на запросы потребителей (ECR) в рознице помогают компаниям напрямую связывать свои и клиентские компьютеры. Когда компьютер покупателя выявляет снижение уровня запасов, он может напрямую сгенерировать заказ в компьютере поставщика, который затем вносит товар в график поставки (а в некоторых случаях даже в производственный график). Таким образом, системы партнеров являются системами поставки точно в срок. Помимо этого, во многих компаниях для привлечения и удержания клиентов используются системы CRM.

В главе 3 приводится более подробный анализ CRM и сочетания этой функции с другими составляющими управления продажами. Пока же мы рекомендуем посмотреть вкладку Технологии, из которой можно почерпнуть некоторые сведения по данному вопросу.

В условиях XXI века традиционные рабочие отношения меняются, и нигде это не проявляется так ярко, как во взаимоотношениях между персоналом и руководителем службы продаж. При традиционном вертикальном стиле управления последний выступал в роли непосредственного руководителя, отвечающего за управление отделом продаж. Он напрямую нес ответственность за действия сотрудников, а в описании его функций фигурировали такие слова, как контролировать и управлять.

Постоянно меняющаяся конкурентная среда XXI века требует более гибкого и адаптивного подхода к управлению продажами. Служба продаж становится менее иерархичной, в ней уменьшается число уровней управления, но на сотрудниках теперь лежит больше ответственности. Лидерство вместо управления – вот что существенно отличает подход современного успешного менеджера по продажам. Эффективное управление продажами все чаще определяется тем, насколько вы хороший лидер, а не тем, насколько вы сильный управленец. Эффективное руководство отделом продаж предполагает:

1. скорее коммуникацию с сотрудниками, чем контроль;

2. умение быть вдохновителем и наставником, а не начальником и боссом;

3. большую самостоятельность сотрудников при принятии решений, а не приоритетность указаний и распоряжений.

Общим для всего перечисленного является наставническая, а не управленческая позиция руководителя по отношению к сотрудникам службы продаж{4}. Чтобы быть эффективным лидером, необходимы новые навыки, отличные от тех, которые характерны для традиционной модели менеджмента. Один из путей к тому, чтобы стать эффективным лидером, кратко изложен в концепции лидерства как служения, которая рассмотрена во врезке Лидерство.

Инновации, технологии и лидерство – темы, которые постоянно звучат в сфере управления продажами. Поскольку компании сейчас работают в условиях глобального рынка, эти концепции тоже приобретают глобальный характер. Продукты разрабатываются в одной стране, производятся в другой, а продаются по всему миру. В некоторых случаях фирмы, являющиеся конкурентами в одном уголке планеты, оказываются партнерами в другом. Глобальные поставки приводят к росту значимости отношений с поставщиками не только в какой-либо одной стране, но и в мире.

Интернационализация бизнеса многие годы считалась делом крупных мультинациональных корпораций. Как бы то ни было, в сегодняшнем глобальном обществе даже небольшие компании работают на международном рынке благодаря связям с независимыми дистрибьюторами, участию в отраслевых ярмарках и возможностям Интернета, который позволяет добиться узнаваемости и привлечь внимание к продукции практически в любой точке планеты.

Такой интерес к глобальному рынку определяется несколькими факторами. Как отмечалось выше, возможность коммуникации, причем относительно простой и доступной, практически с любой частью мира открывает новые рынки. Потенциальные клиенты, рассредоточенные по всей планете, могут без труда звонить, направлять факсы или электронные письма с вопросами или заказами. Еще более важно то, что значительные возможности для роста многих организаций лежат вне внутреннего рынка. Это, в частности, верно для США, где компании самых разных отраслей, такие как DuPont, Microsoft и Coca-Cola, признают, что в значительной степени их рост и, следовательно, инвестиции в следующие пять лет будут связаны с рынками за пределами США. Наконец, многие фирмы стали интернационализироваться вслед за своими глобальными клиентами.

Все вышеперечисленные изменения повлияли на суть и направленность личных продаж и на подходы к руководству отделами продаж. Культурное многообразие в коллективе создает новые сложности для руководителей. Кроме того, им необходимо понимать множество других различий – правовых, поведенческих и т. д. Ряд компаний требуют, чтобы менеджеры проводили определенное количество времени за рубежом, потому что считают важным, чтобы такие сотрудники разбирались в ситуации на международном уровне. Во врезке Инновации говорится об инновациях, необходимых для построения успешной глобальной сбытовой стратегии, в частности в контексте культуры.

Говорить, что продажи становятся более этичными, возможно, несправедливо по отношению ко многим добросовестным работникам этой сферы в прошлом. Однако верно то, что этичная практика продаж, как и в целом бизнес-этика, распространяется все шире, в том числе, по-видимому, после историй вроде тех, что произошли с Halliburton и Enron, и краха рынка ипотеки из-за низкокачественного обеспечения кредитов[4]. Правительство США выпустило Федеральное руководство по вынесению приговоров, направленное против фирм, допускающих неэтичное поведение сотрудников отделов продаж (и других). Санкции смягчают для тех компаний, которые проводят обязательные специализированные тренинги и принимают прочие меры, поощряющие этичную работу.

Даже без стимулов со стороны правительства долгосрочный характер отношений в бизнесе требует более высоких этических стандартов, чем прежде. Может, лохи[5] и рождаются каждую минуту, но если ваш бизнес строится на неоднократных покупках продукции и зависит от сарафанного радио, то, обманывая клиентов, вы потеряете свое место на рынке. Другими словами, невозможно построить долгосрочные отношения с покупателями и сохранить их лояльность в атмосфере недоверия, созданной неэтичным подходом к продажам.

На страницах этой книги теме добросовестной практики продаж и управления ими будет уделено значительное внимание. Мы призываем все компании разработать формализованный кодекс этичного поведения и постараться закрепить его в организационной культуре{5}.

Оглавление книги