Книга: Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

Оценка персонала

Оценка персонала

По моим наблюдениям, коллектив магазина всегда чем-то похож на своего директора. Если управляющий приходит на работу с улыбкой, в отличном настроении, уверенной походкой проходит в магазин, коллектив энергично работает весь день. Для людей очень важны поддержка и простые добрые слова. Зачастую бывает достаточно сказать «спасибо», «отлично», «вы работаете хорошо». Для большинства продавцов ощущение того, что их ценят, так же важно, как достойная зарплата, возможность карьерного роста и участие в важнейших событиях компании. Слова, жесты, выражение лица – все говорит людям о том, как вы их оцениваете.

Не менее важно, чтобы директор правильно, грамотно, с нужным посылом доводил информацию из офиса до сотрудников магазина. Кто-то, получив условия нового профессионального конкурса, соберет коллектив и скажет: «В офисе людям нечем заняться – вот они очередную ерунду и устраивают. Ну ладно, давайте как-нибудь поучаствуем. Маша, ты рисуешь газету, Валя, ты придумай стихи. Когда кто-то продаст дорогое украшение, скажите мне, я сообщу фамилию в офис».

У формально работающего директора коллектив закомплексованный и безрадостный, все делающий только из-под палки и «для галочки».

Другой директор вообще скажет продавцам, что они должны прочитать письмо об условиях конкурса и принять в нем участие. Нетрудно догадаться, что не все удосужатся прочитать условия. Равнодушный директор – это вялый персонал, скучный коллектив, низкие выручки и зарплаты.

Третий директор радостно сообщит коллективу, что у них опять есть возможность показать себя и в очередной раз продемонстрировать всей сети, что они лучшие. «Вот условия конкурса, давайте вместе подумаем, что и как лучше сделать», – и таким образом вовлечет в творческий процесс всех сотрудников магазина. Это директор-праздник, и коллектив у него успешный и жизнерадостный, и магазин – флагман сети по объему продаж, и покупатели чувствуют позитивный доброжелательный настрой.

Конкурсы профессионального мастерства развивают персонал, дают шанс проявить лучшие свои качества и способности. Да и просто вносят разнообразие в серые будни, повышают интерес к жизни.

Сделаю небольшое отступление. Я всегда считала, что нужно менять что-то в жизни постоянно, тогда ее качество улучшается и увеличивается. Мне попалась в руки замечательная книга о сверхуспешном менеджере. Называется она «Босс: бесподобный или бесполезный»[20], автор Иммельман Рэймонд. Главного героя отправляют на предприятие, где коллектив не может справиться с планом поставок. До него испробовали все возможные методы мотивации и стимулирования персонала. По словам управляющего, у них на стенах полно лозунгов, плакатов, графиков, табло, наград, трофеев, флагов, статуэток. Они перепробовали кучу программ: реорганизацию бизнес-процессов, управление в условиях жестких ограничений, работу в группах рабочего самоуправления, системы «Шесть сигм» и «Точно вовремя». В итоге эффект был, но непродолжительный. Все это похоже на эффект Хоторна. Эксперимент проводил профессор Гарвардской бизнес-школы Элтон Мэйо на заводе «Вестерн электрик Хоторн». Работали с небольшой группой женщин. Им меняли количество перерывов в работе, длительность рабочего дня, уровень температуры и влажности. Это удивительно, но производительность труда возрастала после каждого изменения. Даже когда женщин заставили работать по жесткому графику, без перерыва на обед, без выходного по воскресеньям, без сдельной оплаты труда и обедов за счет предприятия – производительность все равно увеличивалась! Через три месяца после завершения эксперимента производительность вернулась на прежний уровень. Вывод, который сделали экспериментаторы, – производительность увеличивалась благодаря вниманию, уделенному работникам, и разнообразию условий работы.

Вывод, который я сделала для себя, – нужно обогащать жизнь сотрудников магазинов чем-то новым. Все изменения – к лучшему. Даже если изначально нововведения воспринимаются «в штыки», они все равно приносят пользу. А такие творческие мероприятия, как конкурсы профессионального мастерства, дают достаточно стойкий и долгосрочный эффект. Персонал получает новые знания и навыки, в соревновании они отрабатываются и совершенствуются. Происходит реализация межличностных и профессиональных отношений.

При разработке условий конкурса обязательно оговариваются:

1. Сроки проведения. Нет смысла проводить конкурсы в период высоких продаж, перед Новым годом и 8 марта. Покупателей много, продавцам «есть чем заняться». Обычно торговое затишье приходится на апрель – июнь. Вот в эти месяцы мы и проводили конкурсы.

2. Цель конкурса. Например, цель проведения конкурса на звание лучшего продавца «Самый искусный маг» формулировалась так:

создать у посетителей и покупателей устойчивый стереотип: «Салоны Магия Золота – лучшие ювелирные салоны»;

раскрыть творческий потенциал продавцов;

создать дух соревнования и «здоровой» конкуренции между сотрудниками салонов, повысить интерес к работе и качеству ее исполнения;

провести обмен опытом директоров салонов, по партнерской программе.

3. Номинации. Например:

«Магистр 1-й степени». Требования – самые высокие продажи; первый в рейтинге по сумме, по количеству продаж; достаточное количество продаж изделий высокой ценовой категории;

«Магистр 2-й степени». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, высокое качество обслуживания (соблюдение стандартов качественного обслуживания);

«Феи творчества и креатива». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, высокий творческий потенциал (умение превратить рабочий день в праздничную игру);

«Богини чистоты и порядка». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, красивое рабочее место, сделать твой магазин вторым домом;

дополнительные номинации: «Самый творческий коллектив салона», «Самый позитивный директор», «Самый жизнерадостный продавец», «Любимец покупателей», «Я не волшебник, я только учусь» (для новичков).

4. Методы оценки: документальные, визуальные, аудиальные, фотоотчеты (для региональных салонов):

документальные отчеты: члены комиссии и партнеры во время посещения салона заполняют рабочий оценочный лист (Приложение № 1) и сдают его в отдел розничных продаж. Директор салона предоставляет данные по каждому продавцу (рабочий лист директора заполняется 1 раз в месяц, листы сдаются в ОРП);

анализируются данные: итоги аттестаций, оценка тайного покупателя, записи в Книге отзывов и предложений, данные из оценочных листов директоров «Партнерская программа»;

фотоотчеты. Отправляются директором салона или делаются членами комиссии во время посещения.

5. Критерии оценки:

состояние помещения салона («Твой салон – твой второй дом»);

наличие доски мотивации, «дерева достижений» и т. д.;

соблюдение правил и норм выкладки;

внешний вид сотрудников (поиск умниц и красавиц в одном лице);

работа с посетителями и покупателями;

наличие действий и мероприятий, способствующих позитивному настроению в коллективе;

в период проведения конкурса директор салона рассчитывает каждому продавцу салона план личных продаж и контролирует его выполнение.

6. Порядок проведения:

создается оценочная комиссия;

определяются критерии оценки сотрудников;

посещаются все салоны сети каждым членом оценочной комиссии не реже одного раза в три месяца;

заполняются членами комиссии оценочные листы;

анализируются отчеты посещения салонов тайными покупателями, итоги сдачи аттестации;

подводятся общие итоги по всем показателям;

определяются победители;

проводится награждение победителей.

Оценка и выбор победителей – процесс всегда сложный, несмотря на то что заранее утверждается таблица баллов за конкретные достижения. Каждого продавца строго оценивают директор, партнеры, члены комиссии, тренинг-менеджеры, тайные покупатели. Был случай, когда при подсчете результатов 15 продавцов получили одинаково высокие баллы. Что делать в такой ситуации? Помогли цифры – выбрали продавцов с самой значительной выручкой по объему продаж, количеству и среднему чеку. И все же пришлось ввести дополнительные номинации, а главный приз разделить между несколькими участниками. Мы решили: пусть призы будут поменьше, но всех самых достойных сотрудников сети нужно наградить, чтобы мотивация не превратилась в демотивацию.

Конкурсы профессионального мастерства помогают всесторонне оценить персонал и разнообразить наши трудовые будни. Я знаю директоров, которые проводят мини-конкурсы у себя в магазинах. Призовой фонд – шоколадка, купленная на личные деньги директора. Главное условие конкурса – продать за смену самое дорогое изделие, или неходовой товар, или самое большое количество сопутствующих товаров. И продавцы с азартом борются за этот приз. Важно постоянно мониторить результаты и во всеуслышание говорить о них на собраниях коллектива магазина, хвалить победителей. В этой «игре» очень много зависит от личности директора, от его умения «заводить» коллектив, видеть и оценивать достижения подчиненных.

На мой взгляд, наилучшая возможность оценить персонал – провести аттестацию.

Аттестация сотрудников – это периодическая комплексная проверка уровня профессиональных знаний и личностных качеств работника на соответствие занимаемой им должности.

Аттестация дает возможность каждому продавцу похвастаться своими знаниями и умениями. А нам понять, где видны пробелы в работе и обучении, и на основании этого усовершенствовать работу персонала.

В необходимость аттестации для российских работников я уверовала очень давно. Когда-то я училась у американцев. После первой лекции и практического занятия всем нам – а на этих курсах обновляли свои знания и совсем юные девы, и маститые владельцы собственных бизнесов – дали домашнее задание.

На следующем занятии лектор излагал новую тему и дал новое домашнее задание. Кто-то спросил: «А когда вы будете проверять вчерашние задачи-кейсы?» Преподаватель очень удивился и сказал: «Никогда. Вы эти задания делаете для себя и только для себя, закрепляя знания, получаемые в процессе обучения». Изумление наше было безгранично. Без постоянного контроля мы учиться не привыкли. И большинство из нас, ответственных и обремененных каким-то социальным статусом взрослых людей, домашние задания делать перестали. А зачем – все равно не спросят.

Такое же отношение к знаниям, полученным из инструкций, распоряжений, стандартов, а также на тренингах, у наших продавцов и директоров. Они обязательно все внимательно прочитают, обсудят, поставят подпись и благополучно забудут. Поэтому, приезжая в магазины с проверкой, я обязательно проводила мини-аттестации для персонала – для закрепления и отработки знаний. Спрашивала, например: «Вчера вы получили новый регламент взаимодействия между отделами. В таком-то случае – кому будешь звонить? В следующей ситуации – что будешь делать?» К сожалению, с первого раза внятные ответы я получаю редко. Приходится в очередной раз объяснять, что теория – это основа практики и что учиться нужно на чужих, а не на своих ошибках.

Поэтому аттестации в нашей, российской действительности просто необходимы. Продавец понимает: если он это не выучит, не сдаст, его ждет снижение премии. А если сдаст успешно – повышение зарплаты и карьерный взлет. В общем, либо «полцарства», либо «голова с плеч».

По результатам проведения аттестации продавец может быть включен в резерв для выдвижения на должность администратора или директора магазина, может быть сформирована персональная программа по обучению и повышению квалификации, увеличена или уменьшена заработная плата и, наконец, решен вопрос о дальнейшей работе в компании.

Благодаря аттестации мы оцениваем не только навыки и умения, но и возможности персонала.

Первичная – через 1–3 месяца после оформления на работу; для определения уровня знаний и присвоения соответствующей категории.

Повторные – для подтверждения присвоенной либо для получения более высокой категории и занесения в резерв (пункты «старший продавец», «директор», «перевод в офис», «перевод в салон 1-й категории»). Все сотрудники магазинов должны сдавать повторную аттестацию каждые 7–10 месяцев. Если продавец сам желает перейти раньше на более высокую карьерную ступень, сроки аттестации рассматриваются индивидуально.

Для проведения аттестации персонала создается аттестационная комиссия не менее чем из трех человек.

Сотрудника нужно заблаговременно приглашать на аттестацию. У него должна быть возможность все повторить, подготовиться и успешно сдать аттестацию, ведь это непросто, как и при любых испытаниях, на которых нас оценивают. В моей практике был случай, когда продавец так сильно разволновалась при сдаче аттестации, что упала в обморок. Тренинг-менеджеры тут же подготовили и провели во всех магазинах сети тренинги по стрессоустойчивости. Директор магазина просто обязан морально подготовить подчиненного к сдаче аттестации: провести предварительную беседу, проверить его знания, дать рекомендации и советы, наконец, оформить характеристику на продавца и с ней отправить на аттестацию.

Аттестация для продавцов может состоять из нескольких частей. Например, первая часть – ответы на письменные вопросы, проверка теоретических знаний в виде теста. Вторая часть – игра-презентация, проверка практических навыков и умений. Третья часть – устные ответы на вопросы по стандартам качественного обслуживания.

Во время проведения аттестации каждый член комиссии заносит свои баллы в оценочный лист.

Аттестация на продавца 2-й категории считается пройденной, если итоговый балл, например, не менее 40.

Если продавец на первичной аттестации показывает высокий уровень знаний и навыков, положительные характеристики от директора салона и желание сдать сразу аттестацию на продавца 1-й категории, ему предоставляется такая возможность. При условии правильного устного ответа на все вопросы и итоговой оценки 50 баллов аттестующемуся присваивается 1-я категория.

Решения заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии. В случае решения об аттестации на 1-ю категорию продавец получает право на карьерный рост от старшего продавца до директора салона, а также на перевод в салон 1-й категории.

При получении оценки «не аттестован» понижается премиальная часть заработной платы аттестующегося. Предлагается посетить дополнительные тренинги и сдать аттестацию через месяц. Если продавец не проходит две повторные аттестации, он может быть уволен. С этим правилом все сотрудники должны быть ознакомлены под роспись.

В сети «Магия Золота» мы всегда проверяли на аттестациях знание продавцами товара и их умение использовать навыки, освоенные на тренингах по этапам продаж. Со временем сеть стала расти и развиваться, появилась необходимость в большом количестве директоров и администраторов магазинов. Конечно, можно взять управленцев со стороны, но куда лучше свои, взращенные на наших стандартах, знающие и понимающие до мелочей специфику товара и компании. Поэтому мы разработали вопросы, задания, ролевые игры для аттестации менеджеров. Продавцам, успешно сдавшим аттестацию на VIP-продавца, предлагали попробовать свои силы в управлении.

Попробую подвести итог. Используйте все средства для стимулирования и мотивации ваших сотрудников. Таких средств великое множество. Самый простой, доступный и действенный метод мотивации – внимание и забота, простые слова благодарности и похвала. Проверено за годы многолетней практики. Каждый управляющий должен найти «волшебный ключик», чтобы раскрыть все лучшие способности подчиненных и принести пользу себе и компании.

Оглавление книги