Книга: Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

Мотивация материальная и нематериальная

Мотивация материальная и нематериальная

Интересная система материальной мотивации была введена в «Арбат Престиже». При выполнении плана продаж каждый сотрудник магазина получал премию, равную окладу, то есть очень весомое денежное вознаграждение. Если кто-то недобросовестно или не в полном объеме выполнял свои обязанности, совет трудового коллектива имел право перераспределить часть его премии. А для соблюдения принципа объективности, демократичности и неподкупности состав совета избирался ежемесячно на общем собрании коллектива магазина. Заслуги каждого сотрудника обсуждались индивидуально. Выставлялся коэффициент трудового участия (но не выше 1,2 и не ниже 0,8). Причем повышающие коэффициенты можно было устанавливать только в том случае, если к кому-то применялись понижающие. Логика была в том, что, если кто-то недоработал, значит, другой за него переработал, и этот труд должен быть оплачен. Учитывалось все: от участия продавцов в генеральной уборке и внутренних инвентаризациях, количества и качества обслуженных покупателей, выступлений на утренних пятиминутках с информацией о товаре до опозданий и невыходов по болезни. Все решения оформлялись протоколом совета коллектива, заверялись директором магазина и отправлялись в бухгалтерию для начисления заработной платы. Также выплачивался годовой бонус за выслугу лет: чем больше стаж, тем выше годовая премия. Словом, была возможность заработать честно и много.

Благодаря этой мотивации у нас случился незабываемый трудовой праздник в «Арбат Престиже». Но началось все с неприятностей: за три дня до окончания месяца резко упала выручка. Шел мокрый снег, посетителей практически не было. До выполнения плана продаж нам оставалось совсем немного – 9 %. Эти 9 % за три дня при обычном потоке покупателей сделать легко и просто, но ситуация сложилась так, что в 28-й из 30 дней мы выполнили план всего на 1 %. Обычно высокие продажи у нас были в субботу и воскресенье, а 29-е и 30-е числа этого месяца приходились на среду и четверг. Чудесного всплеска продаж быть не могло.

29-го на утреннем собрании в магазине я спросила коллектив: «Хотите получить премию?» Естественно, в ответ раздалось: «Да». «Тогда нужно выполнить план. Что мы для этого можем сделать? Обзвоните всех наших любимых клиентов, пригласите прийти за новым кремом, ароматом, обещайте в подарок пробные кремы. В виде исключения будем дарить всем. Проводите как можно больше комплексных продаж. Берут тушь – предлагайте карандаш для глаз. Если выбирают губную помаду – рекомендуйте карандаш для губ. Рассказывайте о последних тенденциях в моде: глаза нужно красить ярко, цвет помады должен сочетаться с цветом лака для ногтей».

Все активно взялись за работу, после каждой удачной продажи подходили к друг другу и хвастались. Радовались все и за всех. За день мы сделали 4 %. Это был отличный результат, но до плана оставалось еще 5 %. Продавцы, которые не должны были работать на следующий день, предложили выйти и помочь сделать план.

На следующее утро, в последний день месяца, почти весь персонал магазина вышел на работу. Теперь не я ободряла коллектив, а продавцы, работавшие накануне, рассказывали коллегам, как легко они делали высокие продажи. Все испытали «драйв», радовались каждой продаже. В этот день пришлось выгонять продавцов на обед, они не хотели уходить из торгового зала. К 22:00 нам не хватало до плана всего лишь тысячи рублей. Продавцы сбросились и купили мыло и лаки для ногтей для личного использования в магазине. Мы выполнили план. Мы победили.

Что помогло добиться успеха? Грамотная система материальной мотивации и дух соревнования, компетентность продавцов, умение делать комплексные продажи и получать удовольствие от совершения сделки. А главным двигателем в этой ситуации был энтузиазм.

Как превратить потенциал работника в реальные доходы компании? Я думаю, это вопрос себе задают руководители всех уровней.

Для чего человек приходит на работу? Чтобы удовлетворить свои потребности. А какие у него потребности? Ответив на этот вопрос, можно влиять на поведение сотрудника. Действия работников во многом определяются механизмом мотивации и стимулирования. Я долго разбиралась с понятиями «стимул» и «мотив». Чем можно стимулировать людей, как их мотивировать, чтобы добиться нужного результата?

Простая модель мотивации содержит четыре основных элемента: потребности, поведение, вознаграждение и оценка этого вознаграждения или обратная связь. Потребность – это нужда, необходимость в материальных и моральных плодах труда.

Однажды ко мне пришла продавец из магазина с низким покупательским потоком. Торговый центр, в котором размещался салон, был расположен отлично – в густонаселенном спальном районе, рядом со станцией метро. Но представленные марки были подобраны неудачно, и клиенты заходили в ТЦ редко. Продавцы в нашем магазине скучали, заработки у них были невысокие. «Я буду увольняться, меня не устраивает зарплата», – сказала девушка. Продавцом она была отличным, сдала аттестацию на VIP, терять ее не хотелось. Но и поднять зарплату в этом магазине было невозможно. Я спросила ее: «Ты хочешь остаться в сети?» – «Да». – «Готова подождать два-три месяца до перевода в более посещаемый и оборотистый магазин?» – «Готова, но мне за съемную квартиру нужно платить». – «Будешь в эти месяцы ездить на подработки в другие салоны, если кто-то из продавцов заболеет или уйдет в отпуск?» – «С радостью».

Переговорила с директорами магазинов. Составили для девушки индивидуальный график подработок. В этой ситуации главной потребностью была высокая заработная плата. Мы нашли возможность ее удовлетворить. Желания продавца совпали с возможностями компании. Безвыходных ситуаций не бывает.

А как еще можно эффективно мотивировать и стимулировать? Вспомним народные русские сказки. Пожелал Иван – крестьянский сын взять в жены царскую дочь. Это потребность. Отец невесты определяет, что для это нужно сделать: отправляет красна молодца туда, не знаю куда с заданием найти то, не знаю что. В награду прекрасная царевна и полцарства в придачу, а если не выполнит указ – голову с плеч долой. Прекрасный мотив и замечательный стимул. Любой подчиненный будет стараться выполнить такое распоряжение. Иван все исполнил, женился и поблагодарил царя-батюшку: оценил вознаграждение и заверил в вечной преданности, дал обратную связь.

Сегодня на любом предприятии та же ситуация. Приходит сотрудник и объявляет о своих желаниях-потребностях. Но добиваться успеха все готовы по-разному. Есть продавцы, которые, обслужив покупателя, садятся на стульчик и ждут следующего. Им нет дела до того, что нужно пыль вытереть или поправить товар. Если директор скажет, они это сделают, но сами никогда не утруждают себя лишней работой. А другие успевают быстро и много продавать, выполнять распоряжения управляющего да еще и перестановку товара затевают и привлекают коллег. Отказать им невозможно, их задор и энергия заразительны. Они боятся скуки и однообразия. Каждый рабочий день превращают в праздник. Таких работников нужно поддерживать и помогать им развиваться.

Сделала для себя вывод: первый способ – заставить, стимулировать, применить «кнут». Второй – заинтересовать, мотивировать, дать «пряник», «пробудить» и вырастить личность, продавца, который идет на работу с желанием и получает удовольствие от торговли.

В первом случае основой действий работника является страх. Он боится быть оштрафованным, получить выговор, лишиться работы. Во втором варианте продавец работает не за страх, а за совесть. Все «идеальные» продавцы, с которыми мне приходилось работать, относились ко второй группе.

В жизни встречаются два типа людей – «исполнители» и «руководители». Даже среди дворников есть те, кто никогда не возьмет на себя ответственность сходить в ДЭЗ за новой метлой, пока бригадир не принесет. А есть те, кто решит, что инвентарь для работы не пригоден, сходит на склад и принесет новый инструмент для себя и для товарища.

Эти мои наблюдения совпадают с теорией американского социального психолога Дугласа Макгрегора, которую он описал в книге «Человеческая сторона предприятия». Макгрегор делит работников на два типа – Х и Y.

Работники Х ленивы, не любят работать. Труд воспринимают как неприятную необходимость. Избегают ответственности. Их нужно постоянно принуждать к работе. Таких подчиненных приходится стимулировать, давать четкие распоряжения и жестко контролировать.

Работникам Y процесс труда жизненно необходим. Они способны самостоятельно направлять и контролировать свою деятельность. Обладают воображением, изобретательностью. Берут на себя ответственность. Этих подчиненных нужно мотивировать, заинтересовывать.

В идеале нужно применить все свои управленческие способности и навыки, чтобы Х трансформировать в Y. Сделать так, чтобы человеку захотелось выполнить работу. Если это никак не получается – тогда искать замену и прощаться.

Любого скучающего продавца можно разбудить и растормошить, если удастся подобрать нужный ключик.

Директор предлагает уволить продавца, который находится на испытательном сроке. Чем же она не устраивает руководителя? Не может найти контакт с коллегами по смене, огрызается, нервничает сама и накручивает весь коллектив. Хотя внешне девушка приятная, милая. Программу стажировки отработала великолепно, все освоила и выучила, показала достаточное количество продаж для стажера. Администратор согласен с директором: новенькая любое распоряжение воспринимает в штыки, ничем, кроме прямых продаж, заниматься не желает.

Начали беседовать с продавцом наедине, в комнате отдыха. Я спросила, что ей нравится, что не нравится, что, по ее мнению, можно и нужно изменить. И продавца словно прорвало: нужно кардинально менять отношение к новичкам! Сказала, что попала в «армию с жесткой дедовщиной». У нее высшее юридическое образование, а ею все командуют.

Ах вот оно в чем дело. У девушки высокая самооценка. И вместо того, чтобы прямо и открыто сказать директору, что она способна выполнять поручения любой сложности, но ее не устраивает тотальный контроль и полное отсутствие доверия, она ушла в глухую защиту, замкнулась в своем эго. В результате было решено перевести ее в другой салон, а самой лучшей мотивацией для нее оказался карьерный рост. Вскоре она стала администратором, и весьма успешным.

Так что же такое мотив и стимул?

Очень важно, чтобы цель была достижимой. Если продавец заявляет о своем желании через три месяца стать директором магазина, нужно сесть и рассказать ему, какими навыками, опытом и образованием должен владеть директор. Что нужно делать для совершенствования себя. Показать программу обучения, аттестаций и стажировки на новую должность. И наконец, а будет ли через три месяца свободная вакансия директора? А готов ли продавец ездить в магазин на другом конце города ради достижения своей цели? Если все эти вопросы не проработать, человек может разочароваться в профессии. И мы хорошего продавца потеряем, а успешного директора не приобретем.

Есть процессуальные теории мотивации. Акцент в них делается не на изучение потребностей сотрудника, а на механизм индивидуального восприятия работником стимулов. Элементами этой теории являются самооценка, оценка коллег по работе, трудовой ситуации. От оценки сотрудника зависит его поведение. Эти теории разрабатывали Виктор Врум, а также Лиман Портер и Эдвард Лоулер.

Схему формирования трудового поведения работника по процессуальной теории мотивации приводит М. Сорокина[16].

На практике именно так и происходит. Например, потребность продавца – зарабатывать в месяц не менее 30 000 руб. Мотивируем его: отработаешь 15 дней в месяце, выполнишь план продаж – получишь больше 30 000. Если нужны дополнительные знания и навыки для выполнения плана, отправим тебя на тренинг. Стимул – если будешь выполнять все требования, получишь положительную оценку от директора магазина и зарплату в полном объеме. Если будешь опаздывать и медленно обслуживать покупателей, оштрафуем.

Как продавец оценивает стимул? Он считает эти условия справедливыми и достижимыми и готов работать с полной отдачей. По итогам месяца – план выполнен, нарушений не было, снижения премии не было. Вознаграждение – получил 35 000 руб. Оценка вознаграждения – ожидания оправдались, доволен заработной платой. Готов работать с полной самоотдачей и в будущем.

Стимулом римляне называли острый наконечник на шесте, которым погоняли запряженного быка. Сейчас такие орудия используют в цирке для дрессировки животных. Стимул – это инструмент воздействия. В соответствии с типом мотивации управляющий подбирает стимулы, с помощью которых добивается от работника выполнения поставленных им задач.

Стимулы, с помощью которых осуществляется воздействие на работника, могут быть материальными и нематериальными, например, такими как:

• увеличение или уменьшение заработной платы;

• применение системы коэффициентов трудового участия: премии, бонусы, надбавки, штрафы;

• предоставление оплачиваемого отдыха в нужное для работника время;

• улучшение рабочей атмосферы, перевод в более престижный магазин сети;

• вынесение административных замечаний, предупреждений, выговоров;

• предупреждение о неполном служебном соответствии или увольнении;

• размещение и снятие фото на доске предприятия «лучшие люди» и «доска позора»;

• награждение почетной грамотой, ценным подарком;

• улучшение условий труда: покупка новой мебели, оргтехники, установка новой системы вентиляции или обогрева.

Коллега рассказывала мне о «почетном стуле продавца» в их магазине. Каждый месяц оценивались результаты работы каждого продавца, и самый продуктивный в смене награждался «почетным стулом». В магазине был один удобный стул с высокой спинкой, стоял он за прилавками и, когда не было покупателей в торговом зале, только победитель имел право сидеть на этом стуле.

Стимулирование бывает: положительным (похвала, поощрение, благодарность, премия, дополнительный оплачиваемый отпуск) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санкции, увольнение).

Основной недостаток стимулов том, что они не дают возможности для обучения персонала. Это работа по схеме «я сказал – ты сделал». Продавец старается избегать действий, которые приведут к наказанию, боится брать на себя ответственность. Он играет роль исполнителя, и всё – делаю только то, что велели. Если возникают проблемы, например жалоба покупателя, продавец старается ее скрыть, боясь наказания. Вместо того чтобы проанализировать ошибку и принять меры к ее исправлению и исключению в будущем, обучиться новому, посетить тренинги, если недостаточно знаний для качественного обслуживания, продавец замалчивает проблему.

Стимулирование – это воздействие на работника, ориентированное на его потребности и обеспечивающее изменение его поведения для выполнения поставленных руководителем задач. Попросту это означает, что руководитель находит «слабое место» или «болевую точку» и давит на нее, чтобы сотрудник быстро и качественно выполнял распоряжения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация от стимулирования отличается тем, что мотив – это внутреннее побуждение, собственное желание человека, а стимул – это внешнее воздействие на работника, требование к исполнению.

Стимулирование – принуждение и запугивание. Мотивация – заинтересованность и развитие. Поэтому мотивация, на мой взгляд, приводит к более высоким результатам в работе с продавцами.

Чтобы мотивация была эффективной, потребности человека должны пересекаться с потребностями организации. Для успешного сотрудничества интересы руководителя должны пересекаться с интересами подчиненного.

Добиться этой взаимосвязи просто, если есть возможность заинтересовать сотрудников материально. Директор получил от руководства план продаж на месяц. Он доводит цифру до коллектива и мотивирует: «Мы работаем, чтобы получить высокую зарплату. Если выполним план, будет большая премия. Чтобы выполнить план, мы сделаем следующее…»

Самый мощный мотив – материальный, то есть заработная плата. Каждый сотрудник приходит на работу за вознаграждение. Схем и видов оплаты труда существует множество. Классическая, или базисная, показана на рисунке.

Самая простая схема оплаты труда, понятная всем продавцам: оклад плюс премия за выполнение плана. Такая система применяется во многих торговых организациях.

Есть похожая схема: оклад плюс премия плюс бонусы за особые заслуги или минус штрафные санкции за невыполнение каких-то своих обязанностей и за нарушения.

Зарплата по этой схеме рассчитывается следующим образом:

Д = О ? ОВ + П + К + Б,

где: Д – доход работника;

О – оклад;

ОВ – отработанное время (подсчитывается как количество рабочих дней по графику, разделенное на фактически отработанные дни). Оклад выплачивается пропорционально отработанному времени;

П – премия;

К – повышающие или понижающие коэффициенты;

Б – бонусы.

При этом разрабатывается таблица, за какие заслуги персонал материально поощряют, а за какие провинности лишают части премии.

Повышающие коэффициенты начисляются за выполнение и перевыполнение плана продаж и плановых показателей: средний чек, количество продаж, индивидуальных заказов для покупателей.

Понижающие коэффициенты применяются за нарушение должностных инструкций, правил трудового распорядка и режима, требований безопасности, сохранности товара и денег, корпоративных стандартов.

Чтобы продавцам было понятно, за что их могут оштрафовать, разрабатывается таблица с перечнем нарушений и суммами денежного лишения за каждое нарушение.

Бонусы могут начисляться за:

1. Стаж работы в компании;

2. Успешное наставничество;

3. Отличную сдачу аттестации;

4. Продажу товара высокой ценовой категории;

5. По итогам профессиональных конкурсов («Лучший сотрудник месяца», «Рекордная продажа года», «Самый успешный старт новичка» и т. д.

Сложная, но эффективная система материальной мотивации действовала в «Магии Золота». Она зависела от личных продаж. Продавцу назначался гарантированный зарплатный минимум и предоставлялась возможность зарабатывать неограниченно высокую зарплату. На бирке каждого украшения проставлена цифра, привязанная к наценке на товар. При продаже изделия, сканируя его, продавец тут же видел свой бонус. Его размер зависел от маржинальности товара, и чем выгоднее был товар для компании, тем выше оказывался бонус. Продавцы понимали, на какой товар следует переключить внимание покупателя, чтобы получить больший доход для себя и компании, и могли видеть в компьютерной программе свои зарплатные начисления. Это подстегивало их продавать еще больше.

Чтобы каждый работник был заинтересован не только в результатах своего труда, но и в эффективности коллег, часть бонусов попадала в «общий котел», и продавцам с самой низкой зарплатой программа добавляла зарплатных денег, у передовиков эта же сумма отнималась. Сделано это было для того, чтобы мотивировать всех сотрудников. Хронического аутсайдера успешные продавцы либо подтягивали до своего уровня, либо инициировали его уход из магазина. Никто не хочет работать постоянно «за себя и за того парня».

Кроме того, применялись понижающие коэффициенты – за невыполнение плановых показателей: по объему продаж, по среднему чеку, по количеству продаж, по индивидуальному заказу товара для покупателей. В общем, кнут применялся одновременно с пряником.

Чтобы мотивировать и стимулировать сотрудника, нужно понимать, какие потребности для него первостепенны, что для него самое важное, найти точки соприкосновения и давления на него.

У каждого из нас есть потребности. Их можно разделить на физические и духовные или первичные и вторичные.

Первичные потребности человека – физические: в пище, сне, отдыхе.

Чтобы удовлетворить потребность в нормальном самочувствии, в магазине должна быть комфортная температура. Ее поддерживают современные системы вентиляции, кондиционеры, обогреватели. Нужна удобная комната отдыха или уголок в подсобном помещении, где продавец в обеденный перерыв может поесть и расслабиться. Желательно установить для сотрудников СВЧ, чайник, кулер с питьевой водой. Обязательно должно быть удобное место, где женщины могут переодеться, причесаться, привести себя в порядок. От настроения продавца зависит качество обслуживания.

У нашей компании есть островные магазины. Не во всех из них можно поесть, это неэстетично и некомфортно, поскольку это могут увидеть покупатели. В этих магазинах была жуткая текучка, замену уволившимся продавцам искали месяцами. Пока не нашли решение: оплачивать продавцам обеды и установить шкафчики для одежды.

Потребности второго, или высшего, уровня – это потребности в общении, уважении, творчестве. Они учитываются в моделях мотивации, устанавливающих взаимосвязь между потребностями и поведением человека. Наиболее популярны теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда.

Наиболее известна иерархическая теория потребностей. Американский психолог Абрахам Маслоу изложил ее в своей книге «Мотивация и личность». Согласно теории Маслоу, потребности подразделяются на пять категорий: физиологические (например, голод, жажда), потребности в безопасности, социальные (общение, привязанность и т. д.), потребность в уважении и признании и потребность в самоактуализации.

Обеспечить потребность в безопасности действительно очень важно. Продавцам нужно знать, что они находятся под защитой. В компаниях, где я работала, потребность в безопасности обеспечивали следующим образом:

При устройстве на работу в сеть «Магия Золота» новичков знакомят с Корпоративной книгой, где подробно прописаны и меры безопасности. Продавцы понимают, что находятся под надежной защитой, в магазине есть охранник, камеры видеонаблюдения, тревожная кнопка для вызова полиции. Сотрудники службы безопасности оказывают работникам личную помощь в таких ситуациях, как сложные ДТП, угрозы со стороны неадекватных посетителей магазина, предотвращение мошенничества.

Был случай, когда в работавшую у нас продавцом очень красивую девушку продавца влюбился чрезвычайно настойчивый молодой человек. Он торчал в магазине с утра до вечера, мешая ей обслуживать покупателей. На замечания охранника и директора заявлял, что никто не имеет права указывать ему, где находиться, и ограничивать его перемещения. Никаких противозаконных поступков он не совершал, вызывать полицию было бессмысленно. Но когда он стал подкарауливать девушку по вечерам у выхода из торгового центра, она не на шутку испугалась. Несколько раз ее провожали домой подруги, но это не могло продолжаться бесконечно. Девушка уже всерьез подумывала об увольнении. Директор магазина рассказала об этой истории мне, а я начальнику службы безопасности. Он предложил отличный выход из ситуации. Отправил в магазин своих сотрудников с легендой, что они братья девушки, один из которых только что вернулся из «горячей точки». Мы предупредили продавца, что у нее появились братья. И все прошло как по нотам, ребята объяснили воздыхателю, что «сестре» он не нравится, и попросили впредь ее не беспокоить. Больше мы его в магазине не видели.

Для продавцов также очень важна экономическая безопасность: отсутствие недостач, сохранность качества товара, отсутствие воров. Контролировать и обеспечивать эти факторы помогают ежедневные подсчеты товара, «подснятие» остатков по группам и коллекциям, полные инвентаризации товара.

В пирамиде Маслоу высшие потребности – социальные, в уважении и признании и в самоактуализации – обобщенно называют потребностью в самовыражении или потребностью в личностном росте. Могут ли такие сложные потребности удовлетворяться при работе в торговом предприятии? Вот как мы в компании развивали и удовлетворяли социальные потребности сотрудников магазинов:

1. Создавали командный дух. Проводили конкурсы на лучший коллектив магазина и награждали победителей;

2. Проводили утренние собрания и совещания в случае нештатных и форс-мажорных ситуаций;

3. Поддерживали неформальные группы, приносящие пользу компании. Учитывали пожелания продавцов при формировании смен;

4. Создавали условия для социальной активности работников: корпоративные вечеринки, походы в музеи и бассейн, выездные тренинги на природе, в парке летом и на катке зимой;

5. Давали дополнительные преференции за длительный стаж и качественную работу, например продажа товара для работников по льготной цене, премии по итогам года при работе в компании более трех лет;

6. Предоставляли возможность пользоваться техническими, коммуникационными средствами предприятия, например сотовыми телефонами.

А вот так – потребность в уважении:

1. Предлагали подчиненным содержательную работу;

2. Хвалили и благодарили за достигнутые результаты;

3. Оценивали и поощряли за заслуги. Присваивали почетные звания «Лучший продавец»;

4. При принятии решений интересовались мнением персонала, использовали метод экспертных оценок;

5. Делегировали полномочия и подчеркивали свое доверие и уважение;

6. Отправляли на тренинги для повышения знаний и компетенций;

7. Проводили аттестации и делали рассылку по сети магазинов с поздравлениями за успешную сдачу аттестации;

8. Проводили профессиональные конкурсы;

9. Поздравляли всех с днем рождения и значимыми датами – с рассылкой поздравлений по сети и памятными подарками.

Потребность в самовыражении и самоактуализации наших сотрудников мы также старались удовлетворить, а для этого:

1. Поощряли и развивали творческие способности. Проводили творческие конкурсы со значимыми призами;

2. Предлагали сотрудникам возможности для разумного экспериментирования;

3. Проводили анкетирование и опрашивали сотрудников о желании роста в компании;

4. Запрашивали предложения персонала об улучшении и совершенствовании их работы;

5. Проводили партнерские программы, обмен опытом между директорами при посещении магазинов коллег;

6. Поощряли наставничество;

7. Продвигали по служебной лестнице. Составили четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;

8. Понимали проблемы отдельного работника, искали индивидуальный подход к каждому продавцу, возможности найти обоюдовыгодное решение, даже если приходилось нарушить регламент;

9. Способствовали удовлетворению пожеланий коллективов;

10. Информировали о достижениях компании (участии в выставках, получении премии «Товар года»), подчеркивающих ее стабильность и перспективность.

Я уже довольно много рассказала о мотивации. Кстати будет упомянуть и противоположное ей воздействие на работника – демотивацию. Управляющий магазином должен иметь представление о демотивируюших факторах. К ним относятся:

• нарушение «негласного контракта»: нереализованные ожидания из-за недостатка информирования на этапе найма;

• игнорирование навыков сотрудника, которые он сам ценит;

• игнорирование идей и инициативы;

• отсутствие:

• чувства причастности компании;

• ощущения достижений, результатов, личного и профессионального роста;

• признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

• изменений в статусе сотрудника.

Управляющим магазинами хорошо известен феномен «кризиса трех лет»: примерно через три года большинство молодых продавцов думают о поиске другой работы. Это срок, за который люди в сфере розничной торговли нередко доходят до эмоционального «выгорания». Чтобы не пропустить этот момент, нужно беседовать с персоналом, задавать вопросы, наблюдать и отслеживать «упаднические настроения», признаки эмоционального спада. Вовремя предлагать изменение условий труда. Я использовала нехитрые методы: перемещение в другой магазин, более высокой категории, перевод на другую должность, предоставление отпуска.

Мне очень нравится проводить анкетирование персонала. Оно воспринимается как внимание со стороны руководства, и обычно продавцы с удовольствием отвечают на вопросы. Цель опроса – узнать о настроении продавцов, моральном климате в коллективах, выяснить, как можно улучшить будни персонала, не пропустить начальную стадию «выгорания». Ответы продавцов дают понимание того, куда нужно двигаться дальше в работе с персоналом.

Например, в одной из анкет были заданы вопросы:

По итогам анкетирования выяснилось, что приоритетными для продавцов нашей сети являются:

1. Стабильная заработная плата;

2. Карьерный рост;

3. Оплачиваемая униформа;

4. Устойчивый, дружный коллектив;

5. Уютная комната отдыха;

6. Интересные тренинги;

7. Конкурсы;

8. Удобный график работы;

9. Комфортные условия работы, установки мощных кондиционеров;

10. Оплата предприятием отдыха для детей;

11. Возможность выбирать время отпуска;

12. Походы в театры, музеи за счет компании;

13. Оплата проезда и обедов;

14. Отмена неработающих стандартов;

15. Возможность покупать украшения со скидкой.

Кроме того, мотивирующими факторами продавцы назвали:

1. Освобождение от переаттестации в случае стабильного выполнения и перевыполнения плановых показателей или победы в профессиональном конкурсе;

2. Предоставление права первым выбрать время отпуска лучшему продавцу салона;

3. Предоставление удобного графика работы в день рождения;

4. Проведение Дня директора: в этот день продавец «работает директором», а директор – продавцом.

При анализе анкет я обратила внимание на один интересный момент. Продавцы-новички и работающие в салонах третьей (самой низкой) категории на первое место ставят исключительно материальные интересы. На вопрос «Что может поднять ваш интерес к работе?» они отвечают: «Повышение заработной платы, дополнительные премии и бонусы». А вот для продавцов, отработавших в сети более двух лет, на первом месте карьерный рост, затем дружный коллектив и только потом деньги. Еще для них важны конкурсы со значимыми призами и корпоративные мероприятия. Конечно, мы делаем все для развития персонала и удовлетворения их запросов. «Что посеешь, то и пожнешь».

Кратко хочу остановиться еще на одной содержательной теории мотивации потребностей – «мотивационно-гигиенической». Ее изложил американский психолог Фредерик Герцберг в книге «Работа и природа человека»[17]. По его мнению, трудовое поведение формируют две основные группы факторов – гигиенические и стимулирующие. Герцберг утверждал, что, испытывая положительные эмоции, удовлетворенность от работы, человек достигает более высоких результатов. Гигиенические факторы только формируют фон, на котором работают мотивационные факторы. Аналогично тому, как соблюдение правил личной гигиены не гарантирует нам здоровья, но здоровый образ жизни без их соблюдения невозможен.

К гигиеническим факторам относятся:

• физические условия и безопасность труда;

• морально-психологический климат в коллективе;

• отношения с руководством и методы управления;

• информация работников о делах в организации;

• гарантия занятости;

• заработная плата и премии.

К мотивационным факторам относятся:

• перспективы служебного роста;

• признание заслуг руководителем и коллегами;

• трудовые успехи;

• профессиональный рост;

• содержание труда: творческий характер, его соответствие интересам, склонностям сотрудника;

• степень ответственности: внешняя и внутренняя за исход порученного дела.

Что полезного из этой теории я почерпнула для себя? Мысль о значимости того, что Герцберг называет «гигиеническими факторами». Действительно, спокойная обстановка в коллективе, дружеское общение, предоставление социальных льгот вызывают у работников чувство удовлетворения. Остальные тезисы Герцберга перекликаются с теорией Маслоу. Что можно из нее «выжать» и как применить, было рассмотрено выше.

Мне обычно везло в жизни с коллегами по розничному цеху, и с руководителями, и с подчиненными. Как правило, на моем трудовом пути встречались люди Y, а не Х. Поэтому в большинстве случаев я считаю штрафы и снижение премий демотивацией персонала. Невозможно штрафами добиться идеальной трудовой дисциплины. Не всех снижение премий «отрезвляет», скорее, вызывает чувство обиды, недооцененности, и еще того хуже – привыкание и безразличие.

Были у меня две злостные нарушительницы трудового распорядка. Свои опоздания они преподносили и оценивали по-разному. Как-то раз первая, опоздав на десять минут на работу, не предупредила эсэмэской о своем опоздании, хотя прекрасно знала, что за это предусмотрен штраф. Зайдя в магазин, она попыталась потихоньку пройти в подсобку: авось не заметят. Я заметила и без всякой увертюры сказала: «Ты оштрафована, пиши объяснительную». И тут началось: «Да как вы не понимаете, у меня было дикое расстройство желудка, об этом даже писать стыдно, да я так торопилась, что даже упала, это может случиться с каждым». Применяю метод Сократа, задаю вопрос: «Значит, ты считаешь, что опоздать на работу это нормально?» – «Нет, ненормально». – «Значит, только тебе можно опаздывать? А если бы все сегодня сломали ключ в замке, опоздали на электричку, проспали, успокаивали зубную боль, все, абсолютно все: врачи, учителя, водители трамвая, что бы произошло?» Молчание. «Согласна, что ты виновата и должна быть наказана? Впредь обещай приходить вовремя. Ты отличный работник и только поэтому ты сейчас напишешь объяснительную, а не заявление об увольнении».

Объяснительную нарушительница написала, штраф перенесла достойно, но через какое-то время опоздала опять… В итоге пришлось перевести продавца в магазин более низкой категории, но рядом с ее домом.

Вторая нарушительница трудовой дисциплины была милой, красивой женщиной, прекрасным специалистом и замечательным товарищем. Претензий к ее работе никогда и ни у кого не было, кроме одной – постоянные опоздания. Она никогда не врала, честно сознавалась, что проспала, и, влетая в магазин, мило щебетала: «Ой простите-извините, я опять опоздала. Пожалуйста, оштрафуйте меня, чтобы я не чувствовала себя такой виноватой. Ой, девочки, вы за меня уже все поправили, чем вам помочь, дайте мне самую грязную работу».

Ну какое наказание можно придумать такому продавцу? Она признает свою вину, согласна со штрафом, готова искупить вину перед коллегами дополнительной работой. Увольнять ее очень не хотелось, великолепный работник. Но как отучить опаздывать? Решила устроить шуточное наказание, сказала, что не допущу к работе, пока не купит сладости для всего коллектива. Она с радостью побежала в магазин и принесла огромный пакет с пирожными. Пообещала мне и всему коллективу больше никогда не опаздывать.

В один непрекрасный день глава компании приехал в магазин к открытию. Он крайне редко посещал магазины в будни в первой половине дня. В начале одиннадцатого в торговый зал вошла наша красавица, радостная, с тортиком в руках. Руководитель как раз стоял возле шкафов с товаром в зоне ее ответственности. А там… Коробки стоят криво, пустые места на полках, нет одного ценника. Естественно, он все заметил и всем сделал замечание. Девушка подвела весь коллектив и меня в первую очередь. Пришлось с ней расстаться. Правила едины для всех.

В первом случае штрафы имели краткосрочный успех, во втором оказались бесполезны. Хотя есть сотрудники, которые прекрасно понимают язык штрафов, а устные замечания и проработки считают унижением. Достаточно однократного материального взыскания – и больше они своих ошибок не повторяют.

В общем, к каждой личности нужен индивидуальный подход. В том числе в сфере взысканий.

Оглавление книги