Книга: Переговоры без поражения. Гарвардский метод

Постарайтесь выжать из своих ресурсов максимум возможного

Постарайтесь выжать из своих ресурсов максимум возможного

Защитить себя от невыгодного соглашения – это всего лишь одна сторона процесса. Вы должны выжать из имеющихся у вас ресурсов максимум возможного. Как же это сделать? И снова ответ кроется в наилучшей альтернативе.

Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил. Люди считают, что сила на переговорах определяется такими ресурсами, как богатство, политические связи, физическая сила, друзья и военная мощь. В действительности же относительная переговорная сила двух сторон зависит в первую очередь от того, насколько привлекательна для каждой из них невозможность достижения соглашения.

Представьте себе богатого туриста, который хочет за скромную цену купить медную вазочку у индийского торговца. Торговец может быть беден, но конъюнктуру рынка он представляет себе очень хорошо. Если он не продаст вазочку этому туристу, то сможет продать ее следующему. С этой точки зрения он может оценить, когда и за сколько он сможет продать свой товар кому-то другому. Турист может быть богат и влиятелен, но в этих переговорах он является слабой стороной, если не знает точно, сколько может стоить подобная вазочка и где ему удастся найти нечто подобное в случае неудачи. Он почти наверняка или упустит шанс купить подобную вазу, или заплатит за нее слишком много. Богатство туриста никоим образом не определяет его переговорную силу. Напротив, оно ослабляет его способность купить вазу по низкой цене. Чтобы превратить свое богатство в переговорное преимущество, турист должен применить его для того, чтобы узнать о цене, по какой он может купить аналогичную или более красивую вазу в другом месте.

Подумайте о том, что вы чувствуете, идя на собеседование о приеме на работу, не имея в запасе других предложений. Впереди вас ожидает неопределенность, и эта неопределенность влияет на ход переговоров о зарплате. А теперь представьте свои ощущения в той же ситуации, если у вас есть еще два предложения. Как теперь пройдут переговоры об оплате труда? Различие заключается в силе.

То, что применимо в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями. Относительная переговорная сила крупной промышленной фирмы и маленького городка, пытающегося поднять плату за размещение на своей территории предприятия, определяется не относительны размерами их бюджетов или политическим влиянием, а наилучшей альтернативой. В данном случае маленький городок хочет увеличить ежегодный взнос предприятия в свой бюджет с трехсот тысяч до двух миллионов трехсот тысяч долларов. Как же это сделать?

Город точно знает, что произойдет, если соглашение не будет достигнуто. В таком случае город расширит свои границы так, чтобы предприятие оказалось на городской территории. Тогда предприятие будет вынуждено платить два с половиной миллиона долларов в год. Корпорации необходимо сохранить предприятие. У фирмы нет иной альтернативы, кроме соглашения с городскими властями. На первый взгляд, корпорация весьма влиятельна. Она обеспечивает работой множество горожан, а экономическое положение города весьма и весьма нестабильно. Закрытие или перевод предприятия в другое место станет экономической катастрофой. Кроме того, взносы, уплачиваемые фирмой в городской бюджет, позволяют платить зарплату тем лидерам, которые теперь требуют еще больше. И тем не менее все эти преимущества, не объединенные в наилучшую альтернативу, оказываются практически бесполезными. Имея привлекательную наилучшую альтернативу, город имеет возможность повлиять на исход переговоров и победить крупную корпорацию.

Развивайте разработанную наилучшую альтернативу. Тщательная проработка своих действий на случай провала переговоров значительно укрепит вашу позицию. Привлекательные альтернативы не всегда очевидны. Порой их приходится развивать. Разработка наилучших стратегий включает в себя три этапа:

– составление списка действий, которые придется предпринять, если соглашение не будет достигнуто;

– более тщательная проработка наиболее перспективных идей и превращение их в практические альтернативы;

– выбор наилучшей альтернативы.

Первый этап – это изобретательство. Что вы будете делать, если к концу месяца компания Х не предложит вам подходящей работы? Обратитесь в компанию У? Переедете в другой город? Начнете собственное дело? Или займетесь чем-нибудь еще? Профсоюз может объявить забастовку, организовать работу без контракта, сделать объявление о забастовке за два месяца, обратиться к посреднику или призвать членов профсоюза «работать по правилам».

На втором этапе вы должны довести наиболее перспективные идеи до совершенства и превратить их в реальные альтернативы. Если вы хотите работать в Чикаго, постарайтесь получить хотя бы одно предложение из этого города. Имея на руках предложение из Чикаго (или даже поняв, что получить подобное предложение не удастся), вы сможете гораздо разумнее оценить все достоинства предложения, полученного из Нью-Йорка.

И последний этап разработки наилучшей альтернативы заключается в действительном выборе наилучшего варианта. Какая из разработанных вами альтернатив может быть реализована, если вы не достигнете соглашения в ходе переговоров?

Проделав эту работу, вы получаете наилучшую альтернативу. Теперь каждое предложение можно сравнивать с ней. Чем привлекательнее альтернатива, тем выше способность улучшить условия оговариваемого соглашения. Представляя собственные действия в случае провала переговоров, вы обретете большую уверенность в себе. Чем выше ваша готовность к прекращению переговоров, тем лучше вы сможете представлять собственные интересы и тем прочнее основа для достижения согласия.

Желательность раскрытия наилучшей альтернативы другой стороне целиком зависит от вашей оценки возможностей противника. Если альтернатива весьма привлекательна (например, в соседней комнате уже ждет другой покупатель), вы заинтересованы в том, чтобы о ней узнала другая сторона. Если противник считает, что у вас нет выхода, а на самом деле он у вас есть, вы обязательно должны дать ему это понять. Однако, если ваша наилучшая альтернатива хуже, чем представляет ее ваш противник, раскрывая ее, вы ставите себя в невыгодное положение, лишая себя последних преимуществ.

Рассматривайте наилучшую альтернативу противника. Вы должны также обдумать и альтернативы обговариваемому соглашению, доступные другой стороне. Противник может проявлять неоправданный оптимизм в отношении собственных действий в условиях невозможности достижения соглашения. Возможно, противнику кажется, что у него множество альтернатив и он находится под влиянием такого впечатления.

Чем больше вы знаете об альтернативах другой стороны, тем лучше можете подготовиться к переговорам. Представляя себе альтернативы другой стороны, вы можете реалистично оценить возможные результаты переговоров. Если они переоценивают свои альтернативы, имеет смысл несколько снизить их ожидания.

Наилучшая альтернатива может быть более выгодной для другой стороны, чем любое справедливое решение, которое предложите вы. Предположим, что вы представляете группу граждан, обеспокоенную потенциальным загрязнением окружающей среды, связанным со строительством промышленного предприятия в вашем районе. Наилучшая альтернатива промышленной фирмы – это игнорирование ваших протестов или затягивание переговоров до тех пор, пока строительство не будет закончено. Чтобы фирма восприняла ваше беспокойство всерьез, вы должны сделать так, чтобы разрешение на строительство было отозвано. Другими словами, если наилучшая альтернатива другой стороны настолько хороша, что ваши противники не считают нужным вести переговоры, вам нужно придумать нечто такое, что бы могло ее изменить.

Если у обеих сторон достаточно привлекательные альтернативы, наилучшим исходом переговоров (причем для обеих сторон!) будет отсутствие соглашения. В таких случаях успешным исходом можно считать тот, при котором участники придут к выводу о мирном расставании и отказе от каких-либо соглашений.

Оглавление книги