Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Ваше наследие

Ваше наследие

«Думаю, я видел потомков настоящих черно-белых коров, из молока которых производился шоколад Cailler, – сказал один из менеджеров Nestl?. – И я не мог не испытать гордость за свою компанию».

Этот человек, назовем его Дэйви, побывал на одной из первых шоколадных фабрик компании в живописных лугах Швейцарских Альп. Фабрика была основана Франсуа-Луи Кайе, который до этого провел четыре года в Италии, изучая искусство приготовления шоколада. После этого в начале 1800-х годов он открыл в Швейцарии первую фабрику. Творческий подход и решительность через несколько лет привели к большому успеху: он изобрел формулу настолько мягкого шоколада, что из него можно было формировать плитки. Родился привычный нам теперь шоколад, и человечество возрадовалось{226}.

Сотрудники Nestl? регулярно собираются в Швейцарии на курсы дополнительной подготовки. Они постигают различные стороны работы компании, от маркетинга до НИОКР. На фабрике Cailler есть Музей истории шоколада. «Экспериментальные» кухни подчеркивают приверженность компании делу развития и инноваций. «Мы наблюдали процесс изготовления шоколада и пробовали продукт прямо у конвейера. Мы видели город, в котором была создана компания Nestl?. Такой опыт формирует ощущение идентичности в своем отношении к компании», – сказал Дэйви.

Недостаточно создать ясную и убедительную цель или поведенческий код, которого все должны придерживаться. Человеку нужно ощутить свою индивидуальность, вызывающую доверие окружающих. Вы не можете доказать, что вы веселый, только повторяя, какой вы веселый. Нужно рассказать смешную историю, чтобы все рассмеялись и поверили вам. То же самое и с вашей индивидуальностью, или идентичностью. Вы не можете только объяснять людям, что ваша индивидуальность – подлинная. Они должны почувствовать это.

Личный пример бывает очень заразительным. Исследователи из Северо-Западного университета подобрали группы учеников третьего, четвертого и пятого классов{227}. Школьники играли в мини-боулинг, а вместо призов получали специальные подарочные сертификаты, которые можно было обменивать на деньги. Одной команде под условным названием «Группа благотворительности» помощник экспериментатора «как бы случайно» сказал: «Если я сегодня выиграю деньги, отдам их бедным детям». Другой команде, которую мы назовем «Группой жадности», исследователь сказал, что при выигрыше оставит деньги себе.

Когда первая группа увидела, что исследователь сдержал слово – передал выигранные деньги бедным, 64 % ее участников последовали этому примеру. В следующий раз исследователь декларировал благотворительность только на словах, а на деле оставил деньги себе – и выигрыш отдали только 47 % учеников. Когда экспериментатор, вопреки своим словам, все же отдал деньги, 63 % детей из второй группы последовали его примеру. Прежде всего люди оценивают поступки, а не слова.

Сформулированных целей и правил поведения недостаточно. Коллектив должен видеть их в действии. Можно, например, сохранять и распространять знания о наследии и истоках компании. Это должны быть живые примеры – как ваша организация защищала свою индивидуальность и идентичность, в том числе и в трудные времена.

СЕО компании Belron Гари Лубнер понимает важность сохранения наследия. Они занимаются вполне тривиальным делом, но сумели превратить его в нечто благородное. Belron – самая большая в мире организация по ремонту и замене лобовых стекол, работает в 35 странах и имеет более 25 тысяч сотрудников, которых Гари называет «обычными героями».

История компании началась более ста лет назад, когда дед Лубнера провез по улицам Йоханнесбурга в Южной Африке первую тачку со стеклом. Родители Гари расширили дело, добавив к замене стекол авторемонт. Когда Лубнер намеревался жениться и в пятницу его машина сломалась (а до понедельника ее никто не мог починить), родители передали ему на время свой автомобиль{228}. В Belron эту историю знают наизусть. Она напоминает персоналу о морально-этических нормах компании. Традиции продолжаются.

Однажды в португальское отделение компании вошел мужчина, у которого был небольшой бизнес по чистке и глажке одежды. Руководитель отделения Джоана Котас отметила, как он взволнован. Дело в том, что сотрудники не смогли отремонтировать его минивэн к назначенному времени. Свободных арендных машин тоже не оказалось. В соответствии с традициями Лубнеров Джоана одолжила этому человеку свою машину. Ее имя и фотография появились на «сайте героев» компании, а в 2013 году она получила титул «Обычный герой Belron».

Ален Беланже, другой «герой», сконструировал холодильную камеру для испытаний новых щеток стеклоочистителей: важно было убедиться, что они выдержат суровые условия канадских зим. В свободное время он также усовершенствовал систему оценки качества работ. Давид Бонини в Италии создал специальные «пункты удаленного консультирования», в которых клиенты маленьких отделений получали онлайн или по телефону рекомендации специалистов крупных центров. Осман Ханбарчи из Турции перевел в цифровой формат систему страхования в компании. Теперь на оформление страховки нужно на 60 % меньше времени, зато количество контрактов, передаваемых субподрядчикам, возросло на 30 %.

Лубнер как СЕО каждые полгода вручает награду «За исключительное качество обслуживания» сотрудникам, добившимся выдающихся результатов. И неважно, где они работают – в Китае или Бразилии. Дэйв Меллер, возглавляющий в компании Belron службу персонала, рассказывал эти истории с нескрываемым чувством гордости. «Это сердцебиение нашей компании», – говорил он.

Оглавление книги