Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Цель

Цель

Цель – это якорь идентичности организации. Она призвана объяснять персоналу и клиентам это самое «почему».

Цель индивидуума или организации образует мотив цели, но в то же время способствует и формированию мотива игры. Когда люди ясно понимают свои цели, то решают текущие задачи без дополнительного, подробного управления, справляясь с необходимостью эксперимента и адаптации (это повышает абсолютную мотивацию примерно на 70 % и становится важнейшей частью правильного распределения производственных функций).

У военных принято озвучить подчиненным цели и предоставить относительную свободу в ее достижении. Этот метод называется «командирский замысел»: каждый солдат должен понимать суть операции. При неожиданном срыве намеченного плана солдаты имеют право импровизировать. Как пояснял нам отставной офицер, концепция «замысла командира» стала «плотью и кровью военных операций… Без нее мы не можем ждать от солдат самостоятельных решений». Если замысел операции состоит в уничтожении намеченной цели во что бы то ни стало, а первоначальный план невыполним, солдаты пойдут другим путем.

Майор Джим Сторр из армии Великобритании объяснил, как должен действовать военачальник в соответствии с концепцией командирского замысла.

Порой выдающиеся полководцы полагались на замысел командира. Один из очень показательных эпизодов произошел в 1805 году. Неподалеку от испанского побережья шло морское сражение, в котором многое было поставлено на карту. Наполеон собрал флот из 40 кораблей, чтобы напасть на Англию. Адмирал флота Его Величества Нельсон бился с французами за свободу своей родины всего с 33 кораблями{209}.

Традиционно противостоящие флоты выстраивались друг против друга в колонны и открывали пушечный огонь по неприятелю. Для применения этой неадаптивной тактики в то время имелись веские причины. Во-первых, огромные деревянные корабли несли пушки только по бортам. Выстраивая корабли в прямую линию, флоты избегали случайных попаданий по своим судам, концентрируя внимание на неприятеле.

Во-вторых, командующий флотом – адмирал – обычно находился на флагмане, с которого приказы сигнальными флажками передавались на боевые корабли. Чтобы читать сигналы, кораблям необходимо было либо окружить флагман, либо построиться в линию и быстро передавать приказы друг другу по эстафете. С этой точки зрения кильватерный строй был оптимальным.

Подобная схема морской битвы редко заканчивалась полным разгромом одного из противников. Обычно сражение прекращалось, когда один из них покидал поле боя. В противостоянии сил у адмирала Нельсона было мало шансов на победу. Французы имели на 21 % больше кораблей и на 18 % больше пушек. Если бы противник Нельсона отошел, это было не в его интересах, потому что на следующий день атаковал бы снова. По словам адмирала, он хотел «закончить это дело решительным образом»{210}.

Вместо того чтобы тактическому действию противопоставить такое же тактическое действие, Нельсон решил победить, приняв адаптивное решение.

Тактическая часть плана английского флота была простой, хотя и не совсем обычной. Вместо выстраивания кораблей в строй Нельсон решил идти на французский флот двумя колоннами, перпендикулярно линии французов. Адмирал планировал как можно быстрее разделить французскую армаду на три части, выдерживая при этом удары артиллерии, на которые он не мог отвечать какое-то время. Нельсон возглавил атаку и направил свой флагман на лидерский корабль французов. Он был убежден, что французский флот настолько привержен линейной тактике, что, потеряв из вида командующего, растеряется.

Выполнив тактическую часть замысла, он принялся за адаптивную. Нельсон объявил командирам своих кораблей, что они могут проявлять инициативу относительно целей и способов атаки французов.

Нельсон описал новую философию морского боя в своем «Меморандуме»{211}.

• Прежде всего, он говорит о том, что сейчас называют моделью VUCA, то есть об волатильности, неопределенности, сложности и неоднозначности ситуации, характерных для любого большого сражения: «Практически невозможно выстроить флот в одну боевую линию с учетом изменчивости ветра, туманов и других обстоятельств ‹…› без затрат времени, ведущих к утрате благоприятных боевых возможностей».

• Нельсон поясняет, почему в реальных боевых условиях невозможно совершенное планирование: «Что-то необходимо оставлять на волю случая; в морском сражении ни в чем нельзя быть уверенным. Один выстрел может сбить мачту и погубить множество твоих друзей точно так же, как и противников».

• Нельсон пишет, что необходимо адаптироваться к реалиям: «Когда сигналы с приказами не видны или их нельзя разобрать, каждый капитан не сделает ничего дурного, если решится атаковать вражеское судно по своему усмотрению».

Нельсон говорил и о своем доверии тем решениям, которые его подчиненные самостоятельно принимали в дыму сражения. Он настолько верил в способность капитанов к адаптивным действиям, что не видел необходимости в приказах по ходу битвы. Для английского флота это оказалось неожиданным благом, поскольку в том морском сражении адмирал Нельсон погиб, сраженный пулей, вскоре после разгрома французского флагмана. Единственные команды, отданные флоту, были сделаны им в начале боя: «Приготовиться к якорной стоянке на исходе дня», «Сближаться с противником» и «Англия ожидает от каждого английского моряка исполнения своего долга перед родиной»{212}.

В этом сражении адаптивной эффективности против тактической верх взяла первая. Наполеоновские адмиралы не понимали, что стало причиной их поражения. Несмотря на численное превосходство, французский флот потерял 22 корабля, тогда как англичане сохранили все. Более того, по оценкам историков, потери французов оказались в три раза выше, чем у англичан{213}. Адмирал не только спас Англию от вторжения, но еще и установил «военно-морское превосходство английского флота в Мировом океане»{214}.

Нельсон не проснулся тем октябрьским утром 1805 года с готовой генеральной стратегией. Он всегда готовил подчиненных творчески подходить к делу. Адмирал потратил не один час, излагая капитанам свои идеи и выслушивая их соображения. Как описывал современник: «Он обучал командиров различным эффективным моделям атак на неприятеля ‹…› и они точно воспринимали идеи и замыслы своего адмирала, не нуждаясь в дальнейшем разъяснении»{215}.

Концепция командирского замысла приобрела еще большее значение в XIX веке, когда ради достижения общей цели огромные армии, например из 200 тысяч человек, должны были действовать строго согласованно. Уже ни один командир не мог принять решение за всех. Такая ситуация похожа на современную, когда лидеры бизнеса управляют компаниями с несколькими сотнями или даже сотнями тысяч сотрудников, расположенными по всему миру. Если цель ясна, служащие проявляют инициативу, экспериментируют и предлагают инновации. В каждой организации есть сотни или тысячи умных сотрудников, способных решать проблемы самостоятельно или в координации с другими.

Однако наличие ясной цели – только часть дела. Цель должна быть убедительной. Психологи из Корнелльского университета, занимающиеся проблемами лидерства и ценностных ориентиров в коллективах, исследовали, как цели компании влияют на кандидатов при устройстве на работу. Они попросили 8000 участников эксперимента составить рейтинг работ, ориентированных на косвенные мотивы (заработная плата, карьерный рост) и прямые (справедливость, забота о других, честность и высокие морально-этические нормы). Когда ученые подсчитали «вес» каждого фактора, мотив помощи другим людям значительно обошел мотивы высокой зарплаты и карьерного роста. Выше оказался только фактор справедливости{216}.

Профессор Адам Грант подробно изучал, как «просоциальные» цели человеческой деятельности усиливают ее мотивацию и эффективность. Осознавая, что делаем добро для людей или окружающего мира, мы обычно показываем все умения и навыки{217}. Цель, достижение которой явно принесет пользу другим, наиболее привлекательна. Исследование, проведенное в 13 странах, от Сингапура до США и Бразилии, установило, что среди гуманистических ценностей люди ставят доброту на первое место (вторым по значимости качеством была названа саморегуляция, то есть, по существу, мотив игры){218}. Когда миссия организации совпадает с ценностями ее команды и клиентов, включается мотив цели.

Цель компании нужно подстроить под каждый отдел или команду. Для определения ее истинности ответьте на два вопроса:

1. Насколько понятна цель компании?

2. Убедительна ли причина ее постановки?

Поставив перед собой или организацией цель, придется создать поведенческий код: пути и методы, с помощью которых люди достигнут своих целей.

Оглавление книги