Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Руководитель и бариста

Руководитель и бариста

Большинство историй выдающихся руководителей начинаются с повествования об их личных качествах и достижениях. Но настолько же важно изучать лидеров и с позиций тех, кем они руководят.

Майк устроился в местное кафе Starbucks бариста, чтобы заработать на оплату учебы в колледже, где он изучал антропологию. Широкоплечий парень с густой бородой, обожающий в одиночку путешествовать по горам и смотреть Discovery, он – основательный, вдумчивый и принципиальный натуралист. Он далек от типа лидера, способного возглавить команду обслуживающего персонала кафе.

Отправляясь на работу в первый день, Майк говорил себе: «Все это временно. Это нужно мне, только чтобы платить за учебу». Мотивом его действий был экономический фактор. Он никогда не думал, что это занятие станет для него чем-то большим.

Первый клиент заказал большое тройное обезжиренное латте с карамельной крошкой. «В чем смысл обезжиренного молока, если вся чашка будет усыпана сладкой карамелью?» – спросил Майк. Он считал, что это вполне дружелюбное начало разговора. Но покупатель его не понял. Острая шутка Майка, произнесенная нарочито спокойным тоном, не совсем соответствовала расслабленной обстановке кофе-бара.

В этот же день он познакомился с менеджером кафе Джеффом. К счастью для Майка, заведения и посетителей, Джефф относился к числу руководителей, высоко ценящих абсолютную мотивацию. Он объяснил бариста высшую цель заведения. Как рассказал Майк: «Джефф хочет, чтобы наше заведение было больше, чем просто кафе. Он хочет превратить его в то место, где человек любой расы и социальной принадлежности, от школьника до пенсионера, стремился бы провести несколько часов». И менеджеру удалось заразить новичка своим видением цели.

Майку необходимо было научиться такому поведению, чтобы люди чувствовали себя в кафе как дома. Это было искусство, полезное и для заведения, и для самого Майка. Но он был интровертом. Свободное общение с покупателями не было для него естественным. Джефф изо всех сил воодушевлял новичка на поиск индивидуальной линии поведения с клиентами и подчеркивал, что такая работа требует способности к адаптации.

Майк репетировал различные виды приветствий, улыбки и интонации. Особенно он старался запомнить любимые напитки частых посетителей, относясь к этому как к игре. В итоге он нашел стиль поведения, который подходил ему и нравился клиентам.

За несколько месяцев он подружился со многими завсегдатаями и в результате стал получать удовольствие от освоения «легендарного уровня обслуживания сети Starbucks».

Джеффу удалось сформировать у сотрудников общее понимание важности и значимости цели. Это коснулось даже тех, кому поначалу давалось с трудом. Менеджеру помогала общая высокая корпоративная культура Starbucks. Высшую цель своего отделения он выстроил на формуле миссии Starbucks: «Ценить и взращивать дух гуманизма – один человек, одна чашка и одно знакомство за раз». Со временем Майк убедился, что Джефф и его команда совершенно искренни. Их цель все больше становилась общим достоянием. Она цементировала отношения, в том числе за счет новых привычек. Сотрудники называли друг друга партнерами, а компания ввела для всех привилегии, например полное медицинское страхование. И служащие загорелись новыми идеями, например поддержкой фермеров{185}.

Джефф всегда ставил интересы клиентов на первое место. Не планы продаж были основой. «Везде главное – побудить сотрудника продать больше товара и генерировать предложения, как этого добиться. Служащие других ресторанов, толком не поприветствовав вас, уже навязывают острые куриные наггетсы», – говорит Майк. Он понял из поведения руководителя, что самым важным для него было создание домашней атмосферы для посетителей.

Джефф использовал в работе с Майком и мотив его самореализации. Он ожидал, что бариста научится большему, чем правильная подача Grande Caramel Macchiato. Со временем на Майка возложили больше ответственности за работу заведения, от заказов поставщикам до ритуала открытия и закрытия кафе и поддержания чистоты. Майк выполнял все проекты от начала до конца, стараясь освоить все стороны работы. Джефф прививал сотрудникам ощущение собственности. «Ожидая своего менеджера, чтобы решить какую-то техническую проблему, вы теряете время. На смене не хватает персонала – сами решайте, что делать. Сотрудник сообщает, что заболел, – звоните коллегам в поисках замены или выполните его функции сами. Когда вы уходите после смены, убедитесь, что все будет идти так же, как и при вас. Главный показатель хорошего управления – заведение работает как обычно, даже если вас там нет», – вспоминает Майк наставления Джеффа. Предоставив бариста возможность справляться со сложными и изменчивыми условиями, лидер сформировал исключительно высокую адаптивную эффективность его работы.

Здесь Джефф также опирался на общую философию и культуру Starbucks. Вы когда-нибудь замечали, что все сотрудники этих кофеен одеты одинаково, включая менеджеров? Это сделано для того, чтобы при необходимости любой из них исполнил роль лидера. Таким образом у сотрудников складывается представление, что они тренеры, коучи, а не бюрократические единицы. Более того, на обратной стороне их передников напечатан призыв ко всем работникам сети:

Обратите внимание на то, что в каждом слове заключено понятие адаптивной эффективности.

Рис. 17. По показателю абсолютной эффективности Starbucks на 18 пунктов обходит пять других сетей быстрого питания

Джефф нашел для себя пример в лице СЕО сети Starbucks Говарда Шульца, недавно объявившего об амбициозных планах компании по расширению программы стипендий для студентов колледжей, которые помогли бы им в полной мере раскрыть свой потенциал. «Нельзя все сводить к прибыли. Выдающаяся компания с большой перспективой должна основывать свою деятельность на чем-то большем… Starbucks работает для людей… Наши люди создают нашу основу, и мы должны сделать все, чтобы превзойти их ожидания»{186}. Абсолютная мотивация глубоко встроена в базовую стратегию Starbucks.

Такая философия многократно окупается в отрасли, где бережное и внимательное отношение к людям стало нормой. Показатель абсолютной мотивации в Starbucks распространяется на 180 тысяч сотрудников компании, которые работают примерно в 20 тысячах ее заведений. Starbucks превосходит конкурентов практически по всем показателям абсолютной мотивации, за исключением косвенного мотива экономического давления.

С экономической точки зрения это обеспечивает Starbucks самый высокий в отрасли показатель сохранения персонала и невероятную приверженность клиентов{187}. Это создает доверие. Оно заставляет посетителей отыскивать кафе сети даже в тех случаях, когда существует более дешевая или более удобная альтернатива. Ко всему прочему это еще позволяет компании с легкостью вводить новые продукты.

Желание Джеффа превратить каждого бариста в независимого, легко адаптирующегося человека совпадает с философией Шульца. Как написал Говард в своей истории Starbucks:

Оглавление книги