Книга: 27 книг успешного руководителя

Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует Ицхак Адизес

Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует

Ицхак Адизес

Оригинальное название: The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It.

Достоинства: Оригинальная и хорошо изложенная концепция современного лидерства и создания управленческих команд.

Недостатки: Слишком много самолюбования автора, нуждается в технологии практического применения.

Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»

Время прочтения: 3–6 часов

Уровень: Продвинутый

Оценка: 9/10

Человечество всю свою историю стремилось к идеалу, и недостижимость этой цели делает ее еще более желанной. Но если в художественном творчестве попытки добиться невозможного рождают шедевры, то в бизнесе, сфере, ощутимо более практической, они ведут к неэффективному расходованию времени и ресурсов. К подобным попыткам Ицхак Калдерон Адизес, ведущий мировой эксперт в области менеджмента, основатель и директор «Института Адизеса», относит поиск идеального менеджера.

ОХОТА НА ЕДИНОРОГА ОТМЕНЯЕТСЯ

В своей теории Адизес исходит из того, что основной задачей, решаемой в процессе управления, является формирование результативного и эффективного предприятия, которое сохранит эти свойства и в будущем. Для достижения поставленной цели организации нужен определенный набор одновременно выполняемых функций, правильный баланс которых обеспечивает успешность менеджмента.

В результате проведенного анализа доктор Адизес пришел к формуле, которую он называет «код PAEI». В этом коде «P» – это Producing, Производство результата; «A» – Administrating, Администрирование; «E» – Entrepreneuring, Предпринимательство, или Генерация идей; «I» – Integrating, Интеграция. Если предприятие выдает результат, удовлетворяя потребности своих клиентов (P), и грамотно организовано (A), то оно обеспечивает решение текущих задач. А если оно к тому же думает о своем развитии (E) и заботится о формировании в компании стимулирующей атмосферы (I), то и будущее фирмы также обеспечено.

Однако четыре функции если не взаимоисключающи, то плохо совместимы в один момент времени. Например, Производство требует быстрой отдачи, а Предпринимательство работает на перспективу. Это конфликтующие функции, и таких конфликтов множество. Сказочный единорог многих теорий управления, «идеальный руководитель», как и «идеальный газ» в физике, в реальности оказывается невозможен. Ведь при исполнении всех четырех функций одним человеком часть из них будет подавлена. Но трагедии нет: автор предлагает простое и разумное решение.

УПРАВЛЕНИЕ СО СТИЛЕМ

Адизес упорядочивает стили управления, присущие руководителям с одной доминантной функцией, а также патологические проявления тех же стилей – когда функция не доминантная, а единственная.

1. Производитель (Paei: Адизес в предлагаемом им коде обозначает доминанту заглавной буквой) – это менеджер, который успешен в производстве устраивающего клиентов продукта и удовлетворительно выполняет три остальные функции. Он грамотный управленец, нацеленный на результат. Вариант неправильного менеджмента, при котором у руководителя действует только Р-функция, автор называет «Герой-одиночка» (P?–?–?-). Это менеджер-трудоголик, неспособный делегировать полномочия и организовывать работу, не любящий рисковать, не формирующий команду – он слишком занят производством. Результаты очевидны.

2. Администратор (pAei) – управленец, который не производит продукт, но обслуживает тех, кто этот продукт производит. Это менеджер с линейным и рациональным складом ума, въедливый аналитик с потребностью контролировать ситуацию. Неправильная версия Администратора – «Бюрократ» (-А–?-). Здесь все понятно и так: это любимый персонаж советской сатиры, начальник, который зациклен на дисциплине и порядке, при этом игнорирующий свои истинные задачи.

3. Предприниматель, или Генератор идей (paEi), – человек с воображением, с мечтой, при этом готовый рисковать ради этой мечты. И в то же время достаточно рациональный, чтобы быть способным трансформировать мечту в реальность. Плохой вариант Предпринимателя – «Поджигатель» (–?-E-), также наверняка всем знакомый типаж. Масштабный, гиперактивный, парящий орлом над мелкими реалиями жизни, не слушающий окружающих, игнорирующий детали… Полет таких «орлов» редко бывает долгим.

Интегратор (paeI) – менеджер, способный объединить и сплотить людей. Именно человек с выраженной I-функцией становится лидером. Более того, даже если менеджер успешен в двух или даже трех функциях (PAei, pAEi, PAEi), без выраженной I-функции ему хорошим лидером не стать. Экстремальная версия Интегратора – «Горячий сторонник» (–?–?-I), во всем стремящийся к консенсусу. Это политик, не заинтересованный ни в чем, кроме условных «перевыборов», деструктивная сила на любом предприятии.

КОМАНДНАЯ ИГРА

Такую команду Адизес называет взаимодополняющей, включающей в себя носителей разных стилей. Они компенсируют недостатки друг друга, действуя заодно. При этом важно уточнить, что в команде не должно быть ни одного человека с прочерком в PAEI-коде.

И у команды должен быть признанный лидер, сильный Интегратор, обладающий способностью ее объединить.

Состав эффективной команды может варьироваться. Например, при создании команды из трех человек возможна хорошая комбинация, при которой все трое будут интеграторами и отлично справляться еще с одной функцией, то есть каждый будет потенциальным лидером. Понятно, что даже самая идеальная взаимодополняющая команда не может управлять без конфликтов. Но в атмосфере взаимного доверия и уважения конфликт не разрушает, а позволяет его участникам развиваться.

КОНТАКТ И КОНФЛИКТ

Для прогнозирования возможных конфликтов Адизес предлагает схему, отражающую стили принятия решений менеджерами разных типов.

Администратор и Предприниматель обречены на конфликт. Точно такая же ситуация у Производителя и Интегратора. У этих типов совершенно разные алгоритмы принятия решения.

Да что там, они по-разному понимают одни и те же слова! Например, слово «нет» для Производителя и Предпринимателя означает «нет», а для Интегратора и Администратора – «возможно». В то время как слово «да» для Производителя и Администратора означает «да», а для Предпринимателя и Интегратора – «может быть». У них разная манера проявления эмоций. У них разное восприятие соотношения желаемого, требуемого и реального.

А раз конфликт неизбежен, нужно сделать его конструктивным и использовать для развития команды. Мы должны помнить, что коллега – не тот, кто с нами согласен. Это тот, кто с нами спорит и при этом нами уважаем.

АТМОСФЕРА ДОВЕРИЯ И УВАЖЕНИЯ

Перед менеджментом стоят задачи приучить сотрудников уважать чужое мнение и осознать общность их интересов в долгосрочной перспективе, несмотря на возможные конфликты в текущий момент. Обеспечить решение таких задач возможно, только создав соответствующую атмосферу внутри компании, на уровне ценностных установок организации.

Адизес выделяет четыре категории факторов, определяющих возможность формирования в организации атмосферы доверия и уважения.

1. Человеческий фактор. В компании нужны в первую очередь люди, которые внушают доверие и оказывают уважение. В большинстве случаев от людей, неспособных на это, необходимо срочно избавляться или, как в шутку советует Адизес, одарять ими конкурентов. Даже если речь идет о блестящем специалисте, он ни в коем случае не может быть менеджером – только изолированным поставщиком специальных знаний.

2. Процесс выработки совместных решений, эффективная коммуникация. Для успешного менеджмента необходимо понимать истинный смысл того, что говорят окружающие, и ясно выражать собственные мысли.

3. Организационная структура. Именно она определяет подход к распределению ответственности, полномочий и вознаграждений. Необходимо установить такой порядок, при котором краткосрочные задачи отделены от долгосрочных, иначе последним никогда не будет уделяться должное внимание. Это необходимо, чтобы организация была эффективной как в ближайшей, так и долговременной перспективе. Структура должна позволять людям согласовать собственные интересы с интересами максимально широкой группы сотрудников. Менеджеры с конфликтующими интересами, которые не учитывают, что в итоге может проиграть вся организация, будут постоянно мешать друг другу.

4. Единые взгляды и ценности. Они обеспечивают интеграцию внутри компании, придают смысл ее существованию и обеспечивают преемственность власти. Таким образом, в формировании доверительной обстановки важнейшую роль играют лидеры с ярко выраженной I-функцией, хорошие интеграторы. Подбирая подходящих людей, обучаясь сами и обучая своих коллег проводить совещания и принимать решения в атмосфере взаимного уважения, эти лидеры создают в организации соответствующую культуру. Они обеспечивают правильное распределение обязанностей, полномочий и вознаграждений и заботятся о выработке единых взглядов и ценностей.

ХОРОШИЙ ЛИДЕР

1. Лидер способен действовать сознательно и в то же время осознанно: он понимает, что делает, а также представляет последствия своих действий и осознает их значение.

2. Хороший лидер обладает разносторонними способностями: в его PAEI-коде отсутствуют прочерки. Лидер с прочерками обречен на неправильное управление, поскольку имеет пробелы в необходимых знаниях.

3. Лидер знает и принимает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность. Адекватность – неотъемлемое свойство любого лидера.

4. Лидер способен признать и оценить сильные и слабые стороны других людей. Это тоже составляющая адекватности.

5. Лидер умеет сохранять спокойствие в сложной ситуации. Чтобы стать хорошим лидером, нужно уметь сдерживаться, когда вспыхивает конфликт, и возражать, не обижая. Никогда нельзя относиться к своему противнику неуважительно.

6. Лидер создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения, становится средством обучения. Обязанность лидера – обуздать конфликт и придать ему конструктивный характер.

Эта книга великолепна – в коротком обзоре мне не удалось охватить даже небольшую часть изложенных в ней мыслей. Она написана простым и ясным языком и изобилует умными советами и примерами из широчайшей личной практики доктора Адизеса. Книга принесет практическую пользу как руководителям, которые обдумывают реструктуризацию компании, так и менеджерам среднего звена, ищущим контакт с коллегами, и даже рядовым сотрудникам, которые не собираются оставаться таковыми всегда.

Оглавление книги