Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

С чего начать

С чего начать

В отличие от Джеффа из Starbucks, большинство лидеров не обладают высоким уровнем абсолютной мотивации. Они живут в мире целей для тактической эффективности. Руководитель отдела продаж может иметь план доходов. СЕО может ориентироваться на биржевую стоимость акций компании. Эти тактические цели, порой достигаемые с помощью косвенных мотивов, висят на лидере тяжелым грузом. Тем не менее руководители должны воодушевлять сотрудников на поддержание высокого уровня абсолютной мотивации. Возникает естественное противоречие между тактической и адаптивной эффективностью. Так с чего вообще должен начинать лидер?

Хороший руководитель должен сбалансировать инь и ян. Но вместо соответствия 14 элементам он должен инкорпорировать этот стиль поведения и абсолютную мотивацию в каждую клеточку и ритм управления.

Многие используют для этого целевые показатели. Конечно, можно поставить перед продавцом задачу увеличить продажу приложений на пять единиц в день. Но что это предполагает? Лидер словно намекает, что сотрудник знает о необходимости выполнения задания, но не хочет этого делать. Продавец может среагировать на такое целеполагание одним из следующих способов.

• Начать более упорно работать, чтобы достичь поставленной цели. Не самая идеальная реакция, потому что требует некоторого времени для повышения работником адаптивной эффективности. Самое плохое, что цель может оказаться для него недостижимой.

• Создать «ферму по разведению кобр» для демонстрации усилий по росту продаж. Продавец станет хитрить, преувеличивать трудности или даже попытается обмануть систему. Понятно, что это тоже не идеал.

• Наконец, продавать больше товара. Это именно то адаптивное поведение, которого вы от него ждете. Почему же не сформулировать его с самого начала?

Представьте, что сейчас вас назначили СЕО компании – оператора мобильной связи. Главная цель – увеличить долю компании на рынке с нынешних 7 %. Это тактическая задача. Утром у вас встреча с начальником отдела маркетинга, чтобы объяснить новую цель. У вас есть три варианта ее постановки.

• Сказать об усилиях, которые нужно предпринять: «Постарайтесь». Это тот подход, который обычно демонстрирует руководитель, управляющий людьми по принципу «самотека».

• Сформулировать тактическую задачу: «Нужно увеличить нашу долю на рынке до 21 %». Так поступают лидеры, руководствующиеся принципом «услуга за услугу».

• Сформулировать адаптивную цель: «Разработайте шесть новых стратегий, чтобы мы могли увеличить долю рынка». Так действуют «лесные пожарные». Обратите внимание: необязательно, чтобы все шесть стратегий работали одновременно. Ваше задание подразумевает выработку шести вариантов, не связывая их с результатом, который может получиться.

Что выберете вы?

Эти ситуации были симулированы в ходе эксперимента со студентами Высшей школы бизнеса. Первой группе поставили задачу в общем виде («постарайтесь»), второй – в виде тактической цели («увеличить долю компании на рынке до 21 %»), третьей – в виде задачи адаптивной («разработать новые подходы к решению задачи»){189}. Студенты могли оперировать множеством факторов: от ценовой политики до стратегии в сфере рекламы, от политики в области НИОКР до стратегии в области слияний и объединений. В течение восьми раундов игры, каждый из которых условно обозначал год, студенты разрабатывали проекты и улучшали их. Стало ясно, что группа с адаптивными целями сработала лучше других. Студенты первой группы потеряли 14 % долей своих компаний на рынке, второй – 20 %, а студенты, работавшие над адаптивными целями, напротив, нарастили свою долю на воображаемых рынках на 28 %.

На втором этапе эксперимента их шокировали – ослабили регулирующие функции центральных органов. Открылся доступ на региональные рынки, но на них обострилась конкуренция. Стратегия, которой студенты пользовались в первой половине игры, неожиданно оказалась не к месту.

К концу эксперимента худшие результаты показали участники, перед которыми были поставлены тактические цели. Их доля на рынке уменьшилась на 8 %. Те, кого просто просили «постараться», увеличили эту долю на 7 %. А те, перед которыми стояли адаптивные цели и которых просили разработать шесть вариантов стратегии, добились самых высоких результатов. Их доля на воображаемом рынке увеличилась в среднем на 59 %!

Постановка перед людьми тактических целей ориентирует их только на видимость компетенции{190}. Адаптивные цели заставляют людей становиться по-настоящему компетентными{191}.

Введите в практику вашей организации простые еженедельные мероприятия: раз в неделю просматривайте тактические цели компании и решайте, как трансформировать их в адаптивные. Добивайтесь неформальными средствами, чтобы все подчиненные работали над определенным набором адаптивных целей, которые они сами выберут. Поскольку вы уже определили перспективу развития компании, можете подобрать наиболее значимые адаптивные цели.

Например:

• Тактическая цель: увеличить количество покупателей, приобретающих два различных наименования наших продуктов, на 5 %.

• Адаптивная цель: найти три варианта объяснения, почему особенно выгодно купить два различных наименования наших продуктов.

• Тактическая цель: снизить операционные расходы филиала с 80 % от выручки до 75 %.

• Адаптивная цель: найти три новых способа упростить производственный процесс в филиале.

• Тактическая цель: увеличить удовлетворенность клиентов качеством обслуживания с 75 до 80 %.

• Адаптивная цель: найти четыре новых способа активно устранять жалобы клиентов по первому звонку.

Кроме того, еженедельно проводите встречи с коллективом. Раз в неделю приглашайте всех членов команды на 45-минутные дискуссии, чтобы ответить на следующие три вопроса.

1. Чему мы научились за прошедшую неделю? Этот вопрос позволит припомнить адаптивные цели прошлой недели. Он стимулирует выдвижение полезных идей и позволяет легко доводить их до всего коллектива. Он также позволяет показать, что даже неудавшийся эксперимент может быть по-своему ценным, если прибавляет что-то к общему знанию.

2. Какого прогресса удалось достичь в реализации целей, стоявших перед нами на предыдущей неделе? Этот вопрос запускает откровенный диалог о цели работы и позволит бороться с инерцией.

3. Что нам нужно узнать на следующей неделе? Этот вопрос позволяет определить адаптивные цели на будущую неделю.

С помощью этих вопросов можно интегрировать все 14 элементов поведения хорошего «лесного пожарного» в легковыполнимую практику. Объединяя ее со своими тактическими задачами, вы добьетесь баланса инь и ян в деятельности организации, ее абсолютная мотивация увеличится, а вместе с ней – и эффективность.

Важно, чтобы все ответы сотрудников тщательно записывались. Эти еженедельные встречи должны начинаться и заканчиваться строго по расписанию. Если не удается затрагивать реально волнующие всех сложности и препятствия, теряется мотив игры и усиливается мотив инерции. И наконец, меняйте ведущих этих встреч и выполняющих роль секретарей, чтобы каждый член команды мог внести свой вклад в общее дело.

Оглавление книги