Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Четыре стиля руководства

Четыре стиля руководства

Какой вы руководитель? Используете ли косвенные мотивы, делая упор на эмоциональное давление, экономические факторы или инерцию? Или для управления персоналом задействуете прямые мотивы – игры, цели и самореализации? Возможно, вы используете оба вида мотивов? Вообще никаких? В зависимости от этого руководителей можно разделить на четыре типа{179}.

Первый тип определим латинским изречением quid pro quo («услуга за услугу»). Это их принцип руководства. Они используют систему поощрений и наказаний. Им близки командные методы управления и жесткий контроль подчиненных. Хотя обычно они опираются на добрые побуждения и фактор достижений, почти всегда их действия вызывают высокий уровень психологического напряжения, давления экономических факторов и инертности. Уровень абсолютной мотивации персонала компаний таких руководителей равен –1.

Второй тип лидеров – руководители, предпочитающие пускать дела на самотек. Они не используют ни прямых, ни косвенных мотивов, склонны «включаться» только при возникновении проблем. Их намерения добрые. Они предпочитают давать командам больше свободы. Беда в том, что они неправы: коллективы работают лучше, когда к ним подключается руководитель и активно задействует прямые мотивы – игры, цели и самореализации. Многие удивляются, что такого рода либеральные руководители обеспечивают лишь второй снизу уровень абсолютной мотивации – около 11 пунктов.

Третий тип руководителей можно назвать энтузиастами. Нет такого мотива, как прямого, так и косвенного, который не задействовали бы в работе эти лидеры. Однако прямые мотивы помогают делу, косвенные мешают. Косвенные мотивы разрушают результаты, которых команды добиваются с помощью прямых мотивов. Руководитель третьего типа обеспечивает средний показатель абсолютной мотивации в районе 14 пунктов. Это примерно то же, что и у лидеров второго типа.

Четвертый тип условно может быть назван «организаторы направленных пожаров». Эти лидеры действуют целенаправленно, всячески активизируя прямые мотивы и подавляя косвенные. В возглавляемых ими командах фактор абсолютной мотивации может достигать 38 пунктов. Среди руководителей всего 5 % лидеров такого типа.

Исследователи Дов Эден из Тель-Авивского университета и Брюс Аволио, ныне сотрудник Вашингтонского университета, проводили эксперимент в Армии обороны Израиля. Группу курсантов, готовящихся стать офицерами, обучали правильно использовать мотивы человеческой деятельности{180}. Участники исследования пробовали задействовать мотив игры, предлагая подчиненным новые пути выполнения заданий, неожиданные углы зрения для рассмотрения проблем и свежие подходы к переоценке устоявшихся стереотипов. Доводя до солдат их миссии и объясняя ценности, которыми нужно руководствоваться, они использовали мотив цели. Курсантам рассказывали, как следует развивать в людях мотив самореализации, оказывая помощь товарищам, концентрируя их внимание на их сильных сторонах и относясь к каждому как к индивидуальности.

Рис. 16. Четыре типа руководителей и обеспечение ими фактора абсолютной мотивации

Им объяснили также некоторые опасности косвенных мотивов. Учили не подчеркивать ошибки подчиненных (не создавать психологическое напряжение) и не обещать поощрений (не «включать» экономическое давление).

После этого курсанты должны были обучить азам боевой подготовки пехотинцев. Некоторые использовали принципы абсолютной мотивации и привили подопечным умение критически мыслить, ориентироваться на команду и быть уверенными в себе. Их результаты оказались лучше, чем у тех, кто был подготовлен по стандартным методам. Эти же пехотинцы показали и более высокую боевую выучку. Оценки их письменных тестов по материальной части легкого стрелкового вооружения были на 5 % выше. Они преодолели сложную полосу препятствий на две минуты быстрее, перевыполнив нормативы на 20 %{181}. Курсанты, воспринявшие концепцию абсолютной мотивации, улучшили не только настроение своих солдат, но и их показатели в подготовке.

Психологи исследовали комплексность мышления и обнаружили, что приспосабливаться к сложному миру организациям помогают те же методы и стили управления, какие выручают каждого человека{182}. Изучение 105 компаний, работающих в сфере высоких технологий, обнаружило четкую статистическую зависимость между степенью активности принципов абсолютной мотивации и результатами деятельности. Причем эта зависимость действует два года{183}. Коэффициент детерминации в ней равен 0,54 – это очень высокий показатель для такого расплывчатого понятия, как стиль руководства. Лидеры, поощряющие абсолютную мотивацию сотрудников, создают более эффективные организации. И другого мнения быть не может.

Оглавление книги