Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Уметь видеть во тьме

Уметь видеть во тьме

Теперь, когда вы получили представление о «факеле», посмотрим, как он осветит ключи, скрывающиеся во тьме.

Вы только что создали большую сеть сбыта электробытовой и электронной продукции. За последние пять лет в этой отрасли надежно закрепились интернет-магазины типа Amazon.com и Apple. Можете внести в свою деятельность любые изменения. С чего начнете?

Пожалуй, попытаетесь копировать Apple Store, и это не так уж безумно. У этой сети самый высокий показатель доходов среди всех торговых сетей США, включая Tiffany{177}. Если вы когда-либо посещали магазины Apple Store, то знаете: в них есть нечто уникальное.

Еще до занятия абсолютной мотивацией мы подозревали, что все высокоэффективные организации в чем-то похожи. Мы долгие месяцы работали в терминалах аэропортов, сетевых магазинах, школьных классах и университетских аудиториях в поисках «философского камня эффективности». Консультационная практика открыла для нас руководящие кабинеты компаний, в которых принимаются важные решения. И все время мы внимательно изучали людей в разных корпоративных культурах и опрашивали их, если видели резкие отклонения в работе.

Мы провели много времени в магазинах Apple Store и подробно беседовали с их сотрудниками. Это не какой-то особый сорт людей, от рождения обладающих геном эффективности. Служащий Apple Store по имени Джастин помог нам понять, что отличало их от продавцов в других магазинах. Бывший солдат, он вполне откровенно общался. Даже по ходу беседы ощущался его настрой на цели организации. Ответы были краткими и строго по существу. Все, что он говорил, сопровождалось вежливым обращением «сэр» или «мэм».

Как и многие его коллеги, перед приходом в Apple Store Джастин работал в другой большой сети, занимающейся аналогичными продажами. Больше всего нас впечатлил его ответ на вопрос о лучших рабочих днях в обеих компаниях.

«Я не могу понять, какой день там был лучшим. Они все похожи. Я приходил на работу, трудился в своей секции и уходил. Не помню плохих дней, но и не могу припомнить чем-то примечательных».

Менеджер филиала компании, где прежде числился Джастин, был настроен конструктивно и искренне хотел превратить свой магазин в место, где людям удобно работать. Он исправно «хорошо управлял», но этого оказалось недостаточно.

«Мой лучший день в Apple Store на самом деле растянулся на полгода», – вдруг произнес Джастин без всякой паузы. Его интонация совершенно изменилась.

Суть этого рассказа не в человеческих отношениях, хотя и это, разумеется, очень важно. Чтобы между сотрудником Apple Store и клиентом сложились подобные взаимоотношения, должны одновременно сработать сразу несколько факторов, или ключей.

• Когда пожилая клиентка пришла в магазин второй раз, Джастин смог выделить для нее время. Это стало возможно благодаря правильной компоновке пространства магазина и адаптивности сотрудников.

• Джастин вел себя адаптивно, потому что видел пример руководителей, а после прихода на работу в Apple Store прошел месячный курс подготовки, где его учили приспосабливаться к обстоятельствам.

• Джастин обладал достаточно гибким мышлением, чтобы организоваться и выделить несколько минут на ожидание клиентки. Система компенсации его труда, система оценки результатов работы и стиль руководства сети Apple Store не мешали в этом. Такая атмосфера позволяет экспериментировать даже в малом и развивает мотив игры.

• Работа Джастина позволяла ему помогать клиентам. Это с неизбежностью задействует в работе человека мотив цели.

• В разные смены Джастин выполнял разные функции. Вариабельность усилила в нем мотивы игры и самореализации.

• Планы продаж никогда не создавали для Джастина эмоциональной напряженности или экономического давления. Они оказались настолько щадящими, что с ними легко было справиться за полдня{178}.

Этот список можно продолжать.

Благодаря тому что ключи от корпоративной культуры Apple Store встроены в саму ее ткань, клиенты Джастина получили самый позитивный опыт. Это создает исключительно высокое доверие потребителя к конкретному бренду, что позволяет разумно повышать цену продукции и в конечном счете знакомить покупателя с другими товарами, которыми он не интересовался. Джастин исполнял свои обязанности на высочайшем уровне, максимально задействуя как тактическую, так и адаптивную эффективность. Это инь и ян корпоративной культуры и стратегического видения сотрудников компании.

Без хорошего факела, в свете которого можно разглядеть, как культура воздействует на абсолютную мотивацию, конкуренты Apple Store скопировали только обстановку магазинов сети: деревянные столы, свободную планировку торговых залов, голубые рубашки, беджик на шнурке, «прилавок гениев». Но эти клоны не репродуцировали невидимые факторы, а они на самом деле основные.

Фактор абсолютной мотивации дает реальную картину. В магазинах Apple Store он составляет 26 пунктов. В той сети, где Джастин работал прежде, этот показатель равен 14 пунктам. Разрыв в 12 пунктов впечатляет. Поскольку сама абсолютная мотивация вбирает в себя целый спектр мотивов, можно детально рассмотреть ее структуру на рисунке 15. Например, мотив игры в корпоративной культуре Apple Store превышает соответствующий показатель ее конкурентов на 12 пунктов.

Рис. 15. Абсолютная мотивация сотрудников магазинов Apple Store и трех других конкурирующих сетей электронной продукции

Мы были свидетелями сцены, когда покупатель спрашивал сотрудника Apple Store, есть ли разница между покупкой iPhone у Apple и в соседнем магазине другой торговой сети. Продавец ответил: «Если вы сделаете это прямо сейчас, они не возьмут с вас плату за активацию устройства». Сотрудник магазина Apple Store с низкой абсолютной мотивацией, скорее всего, «придержал» бы эту информацию или сказал бы клиенту неправду (эффект кобры). Однако даже теряя процент от продажи, конкретный продавец сделал больше – помог Apple Store поддержать репутацию сети, заслуживающей абсолютного доверия.

Напротив, служащие конкурирующих сетей показывают явные признаки низкой абсолютной мотивации. Один из их лидеров признался, что «постоянная смена приоритетов» деморализует его. Конфликт со стратегией другой сети в национальном и местном масштабах, когда «менеджеры ожидают одновременной адаптации к обеим стратегиям», заставляет ее сотрудников терять интерес к работе. «К нам относятся так, словно мы игрушки в их руках и заменить каждого из нас ничего не стоит, – писал сотрудник третьей сети. – Если честно, я не понимаю, почему до сих пор здесь работаю». Это инерция в ее самом плохом проявлении.

Измерение фактора абсолютной мотивации позволяет ясно увидеть сильные и слабые стороны корпоративной культуры. Если постоянно мониторить этот фактор, можно обеспечить постоянное развитие культуры, а не заморозку. Применяя специально разработанные контрольные эксперименты, можно отследить, на пользу или во вред организации любые изменения.

Итак, концепция абсолютной мотивации превращает магию в науку. Академия чародейства Хогвартс[31] становится святыней науки и образования – Массачусетским технологическим институтом.

Оглавление книги