Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Как создаются образцовые корпоративные культуры

Как создаются образцовые корпоративные культуры

Многие лишены возможности создавать культуру своей организации с нуля.

Большинство работают в культурах с абсолютной мотивацией, отягощенной десятилетиями наследия. Наука учитывает и это: никогда не поздно вносить изменения в культуру.

Но, как это часто бывает, сначала нужно признать существование проблемы. Три десятилетия назад во Фримонте Toyota и General Motors объединились в корпорацию под названием New United Motor Manufacturing (NUMMI). Тогда General Motors получила блестящую возможность усовершенствовать корпоративную культуру. Эта история могла стать достойной классических фильмов «Грязная дюжина» и «Месть ботаников», где слабые в конце концов побеждают сильных. Однако чуда не произошло.

General Motors закрыла завод во Фримонте. «Предприятие было поражено целым букетом недугов: низкая производительность труда, плохое качество продукции, напряженные производственные отношения, ведущие к забастовкам, множеству прогулов, проблемам с алкоголем и наркотиками», – пишет Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордского университета и специалист по взаимоотношениям в рабочих коллективах{363}. «Мы пили алкоголь, монтируя колеса, – рассказывал бывший работник предприятия Рик Мадрид в интервью программе «Эта американская жизнь» на радиостанции National Public Radio. – Я приносил в цех целый термос со спиртным»{364}.

Завод во Фримонте был классическим образцом организации с низким уровнем абсолютной мотивации. Люди ходили на работу только ради денег – по инерции. «Тогда можно было легко сравнить завод с тюрьмой, – говорил специалист по производству из компании Toyota Джеффри Лайкер, – потому что рабочие были просто заключенными на этом производстве. С их уровнем образования и профессиональных навыков они нигде больше не могли рассчитывать на лучшую работу, зарплату и социальные привилегии».

Предсказуемым результатом низкой абсолютной мотивации становится низкая адаптивная эффективность, а в худшем случае – неадекватная эффективность. На сборочной линии рабочие занимались саботажем и намеренно портили автомобили. Программа «Эта американская жизнь» сообщала: «Они оставляли пустые банки из-под кока-колы или болты внутри полостей в дверях и в корпусе, чтобы их стук впоследствии раздражал покупателей».

Давая жизнь совместному предприятию, Toyota вновь распахнула двери завода в 1984 году, через два года после закрытия, и взяла на работу 85 % прежнего персонала. На конвейер пришли не только те же самые люди: их организовывал тот же профсоюз работников автомобильной промышленности, да и большинство оборудования осталось прежним.

Начинание компании Toyota принесло колоссальный успех. Завод во Фремонте выдал рост производительности на 49 % по сравнению с временами General Motors. К 1986 году показатели уже были на уровне центрального автосборочного предприятия в Японии.

Подход NUMMI к организации работы строился примерно по таким направлениям, которые описаны в этой книге. Прежде всего руководство Toyota взяло за основу, что адаптивность – ежедневная потребность на конвейере. Каждый год компания осваивает новые модели, а перемены в цепочке поставок приводят к изменениям комплектующих. Оборудование и инструменты вырабатывают свой ресурс и ломаются. Вновь нанятый персонал может пользоваться иными приемами работы. Такой набор переменных (VUCA) просто не может быть предусмотрен конструкторами. Это слишком сложно.

Еще в Toyota поняли, что высокоэффективную адаптивную культуру не в состоянии обеспечить одна лишь абсолютная мотивация. Страх и давление далеки от адаптивности. Toyota начала с формирования общей убежденности у персонала и осознания собственного состояния ожидания.

Компания организовала двухнедельные стажировки рабочих американского завода в Японии, где они группами примерно по пять человек (размер сообщества конфидентов) изучали, как на Toyota задействовали цикл обеспечения эффективности на производстве. Они изучали язык этой системы. Термины типа хансей (постоянные размышления и анализ), кайдзен (постоянное совершенствование), генчи генбуцу (здесь и сейчас) или хейдзунка (работа «черепахи», а не «зайца») стали частью повседневного лексикона.

Американские рабочие сами убедились, что это такое – быть адаптивным на сборочной линии, и поняли, почему атмосфера на их рабочих местах была такой некомфортной. Впервые за свой солидный стаж американские ветераны труда почувствовали, что такое игра и цель в работе. «Видели бы вы этих умудренных опытом автосборщиков, которые, словно медведи, буквально со слезами на глазах обнимали своих невысоких японских партнеров», – рассказывал один из участников тренинговой программы{365}.

На Toyota также поняли, что культура с высоким уровнем абсолютной мотивации не создается по мановению волшебной палочки. Хотя японцы почти не поменяли во Фримонте персонал и оборудование, они предприняли немало усилий, чтобы практически перевернуть представления американских рабочих о высокой корпоративной культуре.

Все сотрудники NUMMI стали работать в малых командах, что усиливало ощущение общности. Менеджеры и рабочие создали свои деревни. Их участники ставили автомобили на одних и тех же парковках и обедали в одной и той же столовой. Разделительные линии исчезли. Был введен в общение язык концепции «путь Toyota», чтобы исключить обвинительные искажения и напомнить рабочим, что качество начинается с системы{366}.

Toyota также познакомила американцев со знаменитыми шнурами андон. Как сообщала программа «Эта американская жизнь»: «Андон – это тонкие нейлоновые шнуры, которые висят над каждым рабочим местом на сборочном конвейере. Это самая отличительная черта японской системы автостроения». Рабочих поощряют дергать этот шнур, как только они видят проблему с качеством или у них возникает идея по улучшению сборки. Андон – совершенно удивительный символ создания для рабочих собственной игровой площадки. «Я не помню ни одного случая, чтобы меня попросили высказать идеи по улучшению, – говорит Лайкер. – А на Toyota этого хотят. Когда я что-то предлагаю, меня внимательно слушают. Потом вдруг куда-то исчезают и возвращаются с инструментом, похожим на тот, который я описал, – он уже создан! – и говорят “попробуйте это”».

Шнур андон изначально создавался, чтобы снизить эмоциональное напряжение рабочих и усилить действие мотивов игры и цели. Когда за него берется конкретный специалист, в динамиках звучит выбранная им мелодия. Если рабочий и менеджер не могут сами решить проблему, связанную с качеством, останавливается вся сборочная линия. «Прежде нельзя было представить, чтобы застыл конвейер, – вспоминает Мадрид. – Я однажды видел, как рабочий упал в технологическую яму, но и тогда конвейер продолжал движение»{367}.

Стоит спросить: зачем Toyota вручила ключи от своего королевства главному конкуренту на американском рынке? Да потому что сами по себе ключи бесполезны, если не понимать инь и ян высокой эффективности или абсолютной мотивации.

Даже имея ключи, менеджеры General Motors не могли открыть двери к культуре. Они думали, что весь секрет производительности Toyota состоит исключительно в технологиях.

Лайкер вспоминает: «Не существовало даже понятийного аппарата, словаря, чтобы описать это чудо. Я помню, одному из менеджеров с “самого верха” приказали, чтобы сборочный завод General Motors выглядел точно так же, как NUMMI в Фримонте. И он сказал подчиненным: “Я хочу, чтобы вы пошли на этот завод с фото– и видеокамерами и засняли там каждый квадратный сантиметр. И что бы я ни увидел на этих фотографиях, у нас это должно выглядеть точно так же. Не может быть никакой особой причины, почему мы отличаемся от NUMMI в Фримонте. Почему у нас настолько ниже качество, почему хуже производительность. Вы скопируете все в таком виде, как у них”. Тот парень знал, что несет чушь. Мы не можем скопировать мотивацию к труду, повторить хорошие отношения между профсоюзом и менеджментом. Такое дублировать нельзя. Это даже нельзя сфотографировать»{368}. Вы должны построить выдающуюся корпоративную культуру самостоятельно.

Оглавление книги