Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Естественные перемены

Естественные перемены

У берегов Японии лежит остров Кодзима, утопическая земля макак. Этот остров служит центром исследований приматов уже более полувека. С 1952 года все приматы на острове помечены, все имеют имена, описанные истории жизни и узнаваемые характеры. В 1953 году одна из наиболее трудолюбивых и предприимчивых макак, самка Имо, была своеобразным Томасом Эдисоном сообщества{360}. Макаки из клана Имо обтирали сладкий картофель лапой, прежде чем отправить его в рот. Однажды, всего 18 месяцев от роду, Имо попробовала принципиально иное. Она подошла к ручью и чисто вымыла сладкий клубень потоком воды. Это был ее момент просветления.

У макак нет культуры в человеческом понимании этого слова. У них нет языка или школ, они не пользуются интернетом для передачи и распространения своих идей. Однако их идеи становятся известны во всем сообществе. Спустя всего месяц после того, как Имо изобрела способ очистки батата, ее подруга Мэмуси тоже начала полоскать клубни в ручье. Через три месяца Эба, мать Имо, и еще одна подруга, Уни, также обмывали водой сладкий картофель. Вокруг Имо образовалась группа последователей, или конфидентов. За следующие два года еще семь молодых макак начали мыть клубни в воде. А к концу пятого года с момента открытия Имо 14 из 15 молодых членов клана и две из 11 взрослых особей делали то же самое. Получилось, весь клан Имо подстроился под новый тренд. Еще через пять лет мытье овощей водой стало нормой. К 1983 году, через 30 лет после Имо, этой норме следовали все обитатели ее деревни.

А Имо на этом не остановилась. В 1956 году она сделала еще одно подобное открытие{361}. Вместо того чтобы есть грязное зерно с земли, она решила пригоршню семян бросить в воду. Грязь и сор потонули, а злаки остались на поверхности, откуда их Имо и зачерпнула. И снова адаптивному поведению примата способствовала игра. В конце концов и мытье зерна тоже стало нормой в общине Имо.

У людей есть гораздо более сложные способы для передачи другим адаптивного подхода. Это не то что у приматов – «обезьяна видит и повторяет». Язык, образование и средства коммуникации помогают врожденной способности к передаче инновационных открытий внутри больших сообществ. Интернет позволяет моментально расширять границы их использования буквально по всему миру.

Однако все эти механизмы – лишь слабые потуги на фоне высшей формы человеческой адаптивности: социальных движений. Эти движения, позволяющие совершать грандиозные коллективные открытия, породили такие «тектонические» сдвиги, как Американская революция и движение за гражданские права.

Блестящий социолог Нейл Смелзер, который учился в Гарварде, Оксфорде и Беркли, разработал теорию, раскрывающую условия, которые необходимы для формирования коллективной акции. Их шесть{362}.

1. Невмешательство властей. Властвующая в конкретной структуре сила не должна хотеть или реально мешать коллективной акции. Необходима уверенность, что вы найдете достаточно поддержки, внедряя абсолютную мотивацию в свою организацию.

2. Общая убежденность. Сотрудники должны разделять общий подход к проблеме и взгляд на перспективы ее решения. Когда создается высокоэффективная корпоративная культура, необходимо, чтобы самые влиятельные люди в организации разделяли убежденность в важности адаптивных подходов и роли абсолютной мотивации. Более того, коллективная вера воодушевляет сотрудников на изменения через саму абсолютную мотивацию.

3. Состояние ожидания. Сотрудники должны ощущать разницу между нынешним состоянием дел и желаемым результатом. Иногда это условие оказывается самым простым, поскольку многие испытывают дискомфорт из-за низкой абсолютной мотивации. Ожидание помогает персоналу активнее участвовать в различного рода опросах и свободнее делиться с коллегами наблюдениями и сведениями.

4. Благосклонность восприятия. Сотрудники должны эффективно взаимодействовать друг с другом в коллективных акциях. Даже неформальная группа Хранителей огня может быть примером того, что поиском ключей к культуре организации заняты наиболее подходящие люди. Если вооружить любую такую неформальную группу общим понятным языком для описания человеческих мотивов и адаптивной эффективности, ее возможности по координации работы значительно возрастают.

5. Искра. Чтобы «запустить» коллективную акцию, нужен катализатор. Воспламеняющая искра может быть какой угодно: новая формулировка главной цели организации, конкретное предложение по развитию абсолютной мотивации или вручение экземпляра книги «Заряженные на результат». (Мы писали эту книгу в надежде, что она тоже послужит искрой для чьей-то компании.) Ответ зависит от самой организации.

6. Мобилизация. Большие процессы мобилизуют людей действовать коллективно, сохраняя индивидуальность и адаптивность. Хранители огня в итоге должны сформировать понятный им ритм создания ключей к культуре организации. Этот ритм послужит барабанным призывом к широкой мобилизации.

Заимствуя эти положения из теории Смелзера, мы можем сконструировать процесс создания эффективной культуры с высоким уровнем абсолютной мотивации даже для организации, у которой эта мотивация низкая в начальной точке.

Оглавление книги