Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Создание «рассадников для кобр»

Создание «рассадников для кобр»

Во многих организациях неправильно понимается сама идея управления эффективностью. Считается, что отчеты о результатах работы заставляют сотрудников улучшать эффективность труда и гарантировать доходы компании. Но обычно такого рода системы управления порождают гигантские «фермы по выращиванию кобр».

Возьмем для примера корпорацию Microsoft, привлекающую на работу лучших в мире специалистов. Несмотря на обилие талантливых сотрудников, долгое время (с 2003 по 2012 г.) стоимость акции корпорации не превышала $30. В 80-е и 90-е годы прошлого века компания буквально ворвалась в компьютерные технологии, но последние 15 лет отставала от ведущих мировых трендов. За это время появились интернет, мобильные компьютерные устройства, социальные сети и т. д. Журналист Курт Эйхенвальд, который пишет о загадках крупных корпораций, решил выяснить: что же стало причиной «потерянного для Microsoft десятилетия»{348}. И пришел к выводу: виной всему отсутствие действенной системы управления эффективностью.

«Каждый нынешний и бывший сотрудник корпорации, с которым я говорил, – рассказывает Курт, – называл в качестве наиболее разрушительного процесса внутри Microsoft принятую там систему оценки эффективности персонала в соответствии с суммарным рэнкингом[55]». Все менеджеры должны были давать заключения по отчетам сотрудников от высшей до низшей ступеньки. Показавшие наибольшую эффективность получали бонусы и продвижение по службе. Тех, кто не справлялся, почти всегда увольняли.

На первый взгляд, система ранжирования вполне логична. Почему же она не подталкивает специалистов демонстрировать все лучшее, на что они способны? И разве она не выделяет лучших? Те, кто вносят в дело наибольший вклад, получают самые значительные поощрения. Не должно ли это поднять общую производительность и эффективность труда? Однако групповое ранжирование имеет значительный минус – оно переносит мотивы деятельности человека из сферы прямых (игра и цель) в область косвенных (психологическое и экономическое давление). Резко снижается абсолютная мотивация, а вместе с ней адаптивная эффективность.

Сначала система группового ранжирования провоцирует эффект отвлечения. «Сотрудники зависят от заключений по их работе, а не от производимой ими продукции», – сказал Эйхенвальду программист из Microsoft.

Затем следует эффект отмены. «Приходится сосредоточивать внимание на полугодовом отчете, а не на том, что действительно необходимо для компании».

И наконец, эффект кобры. Иногда сотрудники Microsoft не соглашались брать в команду специалистов высокого ранга, опасаясь на их фоне хуже выглядеть. Вынужденное политиканство стало искусством выживания. «Одно из самых главных умений, которое я усвоил, – внешне проявлять благожелательность, не раскрывая перед коллегами информации и навыков, чтобы не дать им возможность обогнать меня в ранжировании», – говорил инженер из Microsoft. В другой компании, которая также пользуется этой системой, менеджеры зачастую специально придерживали менее производительных работников на низких рангах вплоть до ежегодного заключения, чтобы не мешать продвигаться обладателям более высоких разрядов.

Даже человек с высоким рангом говорил, что испытывает смешанные чувства по отношению к этой системе. Хотя он входил в 10 % самых высокооплачиваемых работников, его беспокоило, что коллеги с более низкими разрядами чувствуют несправедливость в оплате их труда. Его группа работала более напряженно, чем любая другая, и тем не менее ее низкоранжированные члены испытывали негативное воздействие системы. «Представьте, что в одной команде, оцениваемой по системе группового ранжирования, работают Стив Джобс из Apple, Марк Цукерберг из Facebook, Ларри Пейдж из Google, Ларри Эллисон из Oracle и Джефф Безос из Amazon, – писал Эйхенвальд. – Независимо от эффективности и результатов труда двое из них должны получить оценку ниже средней, а один – вообще катастрофическую».

Система групповой оценки сотрудников по отчетам об их деятельности, которая раньше существовала в Microsoft, должна была побуждать каждого держать в поле внимания общие цели компании. Но на деле создавала только чрезвычайно высокие уровни психологического напряжения и экономического давления, которые подрывали абсолютную мотивацию, а вместе с ней – адаптивную эффективность работы.

Оглавление книги